La culture d'entreprise, c'est « nous »

Voilà une perspective fort intéressante sur le défi du changement dans la culture d'entreprise que nous propose ce billet de blog (en portugais) par Luis Mangi (Gartner) : quand tout le monde la considère comme un concept indépendant (« elle »), il suggère de se la réapproprier en abordant les projets par la première personne du pluriel (« nous »).
Dans toutes les organisations, ses défauts reviennent comme une rengaine : la culture est trop hiérarchisée, pas assez collaborative, trop immobiliste, pas assez tournée vers l'innovation, trop focalisée sur les produits, pas assez centrée sur les clients… (j'agite moi-même régulièrement ces quatre dernières critiques sur les institutions financières, ainsi que : trop dépendante des agences, pas assez « digitale »…). Et la conclusion, souvent formulée par des consultants, engagés à prix d'or : il faut la faire évoluer !
Mais de quoi est-il question exactement ? Qu'est donc véritablement cette étrange notion, abstraite et invisible, qu'on nomme « culture » ? Parce que les réponses sont éminemment variables selon les individus qui s'expriment mais surtout parce que la plupart d'entre elles introduisent une distance artificielle avec la réalité, Luis Mangi propose d'en retenir une définition pragmatique : « les formes de travail et d'interactions qui se sont sédimentées au fur et à mesure de leur fonctionnement dans la durée ».
L'intérêt de cet énoncé est de faire ressortir le principal facteur qui est à l'origine d'une culture : l'ensemble des comportements individuels. Par voie de conséquence, ces derniers sont également, par nature, au cœur de toute tentative de transformation et imposent donc que chacun prenne à son compte un tel objectif. Il faudra beaucoup de temps et d'efforts pour LA réformer mais, afin d'y parvenir, NOUS devons agir, dès maintenant, notamment en corrigeant NOS manières de faire au quotidien.
Concrètement, le changement n'est pas un acte qui se décrète mais plutôt un chemin à parcourir. Il commence par l'identification claire des motivations sous-jacentes (le « pourquoi »), qui permet ensuite de déterminer parmi les habitudes en vigueur « depuis toujours » celles qui constituent des obstacles et des freins par rapport à la cible désirée. Ce sont elles qu'il faudra remettre en cause en priorité…, dans une démarche de longue haleine, car il est inutile d'espérer qu'elles soient abandonnées du jour au lendemain.
Nombreux sont les décideurs qui, pour de bonnes raisons, décident qu'une révolution culturelle est nécessaire dans leur organisation sclérosée mais bien plus rares sont ceux qui savent comment s'y prendre, entraînant fréquemment des échecs retentissants. Et ce ne sont évidemment pas des intervenants extérieurs qui peuvent enclencher les ajustements requis sur des pratiques ancrées dans les mœurs. Tout au plus sont-ils susceptibles de fournir un appui méthodologique pour embarquer les collaborateurs.