Gestion du changement (2): 5 clé pour contrôler les résistances

Dans la note précédente nous avons vu que la résistance que manifeste une équipe dans le cadre d'un changement peut affecter émotionnellement le manager chargé de son implémentation

Rappel du contexte:

Tout changement dans une entreprise va placer le curseur sur  la zone de l'émotionel et rapidement vicier l'atmosphère et la qualité des relations interpersonnelles si on n'y prend garde et pour peu que les personnes impliquée se sentent exposés et ne comprennent pas les enjeux en place.

Perte de crédibilité, défiance, rupture de dialogue, niveau de conflit élévé, absence de confiance sont en général les attitudes et risques possibles. La résistance entraîne la résistance. Quand le phénomène est activé et que le processus de changement est au point mort, il est souhaitable et urgent que le manager:

• reconnaisse les schémas de résistance ouvertes ou larvées qui se manifestent, que ceux-ci viennent de ses collaborateurs, de sa hiérarchie ou de son environnement. En général cela procéde ainsi: une action ( exemple :réorganiser les processus) va générer une réaction (exemple: attaque personnelle et remise en question de la légitimité du manager dans le processus)
• garde à l'esprit que le piège est de laisser l'émotionnel nourrir l'émotionnel et finisse donc par vicier l'atmosphère

Voici cinq clés qui peuvent contribuer à mieux accueillir les résistances face au changement

• Comprendre comment les processus de changement affectent la réalité des acteurs de l'entreprise. Pour cela rechercher systématiquement et recueillir le feedback de façon organisée. Partager les retours, encourager l'expression, identifier les points possibles de conflits et déminer.
• Etre constamment au fait de se qui se passe et envisager proactivement les différentes solutions possibles en cas d'escalade en restant enraciné dans les faits et uniquement les faits. Ceci n'est pas en contradiction avec la capacité à être empathique comme décrit ci- dessus.
• Impliquer la hiérarchie en la mettant au fait des shémas de résistances possibles ou émergents, valider avec eux vos options de résolutions ou de réponse à ces schémas
• Travailler sur un processus d'interaction entre les acteurs pour créer un sentiment d'engagement et une responsabilisation de chacun.
• Communiquer et agir pour que le projet soit toujours intelligible, pratique, pragmatique et facile à implémenter.

CoachingLeader

Cet article peut intéresser une de vos connaissances ? Envoyez cette note à un ami