Reconnaître une entreprise pilotée par la tech

Depuis quelques années, les grands groupes du secteur financier sont prompts à se présenter comme des entreprises technologiques. Mais leurs prétentions reflètent-elles une quelconque réalité ? Dans un court billet de blog, Mark P. McDonald (Gartner) liste une dizaine de critères afin de vérifier si, a minima, ils sont pilotés par l'informatique.
Pour commencer, la réflexion doit naturellement se placer à un niveau stratégique. Le premier indice à identifier est donc l'existence d'une vision, d'objectifs et de priorités clairs, qui ne se résument pas à des perspectives financières, et dont il est facile de déterminer les causalités, notamment technologiques. Plus précisément, le plan proposé doit clarifier, pour chaque cible envisagée, les conditions à remplir et les obstacles à lever. Le prochain défi à relever est toujours connu avant de lancer le moindre chantier.
Pas question, par exemple, d'affirmer une ambition de croissance des ventes de 25% en se contentant de supposer que la sélection et la mise en œuvre de nouveaux outils permettront de la satisfaire comme par magie. Le raisonnement qui relie les deux propositions doit être éclairé. Une conséquence sera probablement le besoin d'investir dans des solutions personnalisées, conçues pour le besoin exprimé, au détriment des choix de produits du marché contraints par la maîtrise des coûts d'implémentation.
Cependant la différence se fait déjà en amont, lors de la définition de la stratégie. Dans les organisations en pointe, celle-ci est en effet directement alimentée et guidée par les opportunités technologiques qui se présentent et sont susceptibles de créer un avantage concurrentiel. Le mécanisme inverse, consistant à établir les orientations puis, seulement, à rechercher et concevoir les plates-formes autorisant leur exécution, représente un asservissement de la créativité nuisible à une libération profonde du potentiel.

Tous ces leviers tendent alors à renforcer un impératif évident, quoique encore ignoré dans la plupart des grandes structures : les décisions en matière d'informatique relèvent des métiers… et non d'une direction des systèmes d'information dédiée (souvent perçue comme un centre de coûts, de surcroît). Quand la responsabilité des demandeurs (internes) se limite à allouer des budgets et approuver des projets soumis par les équipes de la DSI, la symbiose n'est pas réalisée et les dérives sont proches.
En arrière-plan, il est nécessaire d'abaisser – sinon entièrement éliminer – les murs qui se dressent au sein de l'organisation et avec son écosystème, car aucune entité isolée ne peut détenir l'ensemble des réponses attendues. Il est donc indispensable d'ouvrir la porte à tous les contributeurs possibles, afin de bâtir collaborativement des solutions optimales. Il faut, enfin, admettre que la technologie doit constamment évoluer avec l'activité : l'idée de logiciels déployés pour des années (décennies ?) n'a plus cours.
L'appropriation intime de la technologie passe par son intégration transparente dans une approche de réalisation globale des objectifs (métier), sans poser de frontière a priori, notamment sur les projets individuels. L'investissement informatique s'inscrit dans une continuité de la stratégie de l'entreprise, il ne peut pas être encadré indépendamment de celle-ci. Corollaire en guise de conclusion : la technologie supporte avant tout le développement, non les réductions de coûts et autres améliorations d'efficacité.