Le premier et principal point de contention réside dans la cartographie des « parcours client », exercice obligatoire pour quiconque souhaite réaligner ses pratiques. Voilà l'archétype d'une démarche salutaire dans son principe mais qui, à force d'incompréhension et de dérives, n'est généralement qu'une caricature de ce qu'elle devrait être, multipliant les raccourcis et autres simplifications, perdant de vue ses objectifs d'origine et devenant une corvée supplémentaire sans signification.
Une des erreurs les plus fréquentes, profondément révélatrice du maintien d'une perspective focalisée prioritairement, voire exclusivement, sur l'entreprise, est la confusion avec les processus. Combien de ces parcours ne modélisent en fait que les interactions entre le client et l'organisation et écartent sans vergogne les actions qui précèdent le contact initial et suivent le dernier échange, pourtant porteurs d'une connaissance essentielle du contexte et des motivations de la relation ainsi engagée.
Sont également laissées de côté les émotions, certes difficiles à appréhender mais ô combien critiques pour la compréhension des comportements, et trop peu d'importance est accordée aux moments dans lesquels le client se retrouve aux commandes, qu'il s'agisse d'une simple période d'attente, de conversations avec ses proches, d'exploration des offres de la concurrence, de réalisation d'une tâche auprès d'un partenaire…, qui, là encore, sont déterminantes pour une maîtrise de l'expérience globale.
La deuxième source de dévoiement est plus subtile et repose sur l'idée, répandue mais fausse, de la possibilité de « délivrer de la valeur » aux clients, dans l'absolu. En vérité, l'entreprise ne peut fournir que des produits et services, dont l'appréciation est une affaire de perception. Deux personnes différentes ne partageront pas nécessairement le même ressenti, selon leurs attentes, notamment. Ce constat permet alors de reboucler sur la notion de parcours, qui doit justement servir à préciser ces conditions.
Il est enfin question des métriques discordantes, qui ne sont que des prétextes à une vision auto-centrée. Certes, les scores de NPS sont en vogue mais ne servent-ils pas uniquement d'alibi quand la plupart des décisions relèvent plus de l'extraction que de l'apport de valeur ? Les hausses de prix, les campagnes (agressives) de ventes croisées, les incitations aux parrainages de nouveaux clients, jusqu'aux enquêtes de satisfaction… autant d'exemples dans lesquels les intérêts de l'organisation prennent le dessus.
En dépit de discours insistants, rares sont les promoteurs sincères de la voix du client, qui non seulement mettent en place les bases d'une approche théorique mais adaptent aussi leurs opérations en conséquence. Il est vrai que la culture d'entreprise représente un obstacle majeur pour un tel changement de perspective, en particulier dans le secteur financier, dont les acteurs se considèrent historiquement comme détenteurs du pouvoir sur leurs usagers. Mais l'émergence de nouveaux entrants change la donne…