Motivation : et si l’essentiel était de créer des conditions favorables ?

La crise sanitaire et les confinements qu'elle a induits ont donné lieu à une remise en question professionnelle chez de nombreux collaborateurs. Des envies de changement d'employeur, de métier ou d'environnement, ont ainsi vu le jour... Dans ce contexte, la question de la motivation s'avère prégnante pour les entreprises. Si certaines actions sont possibles pour la stimuler, qu'elles émanent des managers ou des salariés eux-mêmes, encore faut-il comprendre les " mécanismes " de la motivation et bien la distinguer de l'engagement - notamment.

Comment être - et rester - motivé ? De nombreuses théories tentent de saisir les ressorts de la motivation. L'une des plus connues, toujours d'actualité, est celle développée dans les années 1950 par Abraham Maslow. Pour le psychologue américain, les motivations individuelles résultent de l'insatisfaction de certains besoins, qu'il a hiérarchisés : ils sont d'ordre physiologique ou visent la sécurité, l'appartenance, l'estime de soi et l'accomplissement. Ces besoins ont été représentés (ultérieurement) sous forme de pyramide, la rigidité apparente qui en émane ne retranscrivant pas la vision de Maslow ; en effet, celui-ci a toujours considéré les besoins humains comme " dynamiquement fluides ".

D'autres théories ont vu le jour, comme celle des deux facteurs du psychologue Frederick Herzberg. Ce dernier distingue les sources de satisfaction (conditions de travail, rémunération) des facteurs intrinsèques de motivation : reconnaissance, autonomie, variété des tâches et apprentissage, évolution de carrière, développement personnel...

Peu à peu, la conception de la motivation a aussi intégré une forte dimension émotionnelle. En effet, les émotions peuvent contribuer à l'adhésion à un objectif donné. Certaines d'entre elles - la joie notamment - vont ensuite insuffler l'énergie requise pour se lancer dans l'action et poursuivre jusqu'à la réussite ! Au-delà des émotions de base, connaître son profil émotionnel ou celui de ses collaborateurs, pour un manager - selon les 6 styles émotionnels identifiés par le neuroscientifique Richard Davidson[1] -, permet de mieux comprendre quel registre mobiliser pour stimuler la motivation.

Sans motivation, point d'engagement ! Ce qui signifie que l'une ne se confond pas avec l'autre ou, plus exactement, que l'une alimente l'autre.

La motivation implique d'avoir des raisons objectives d'agir, que celles-ci soient intrinsèques ou extrinsèques. Cela pousse à atteindre un objectif et à persévérer jusqu'à obtenir ce que l'on souhaite. Elle s'entretient dans le cadre d'une transaction entre le manager / l'entreprise et le collaborateur - proposer ceci pour obtenir cela -, bien que cela ne suffise pas.

Quant à l'engagement, au niveau individuel il se caractérise par l'effort supplémentaire qu'un collaborateur est prêt à consentir au bénéfice de son entreprise, que cela lui ait été demandé ou non. C'est donc une démarche volontaire, qui met en jeu un certain attachement émotionnel, une perception claire des actions de l'entreprise et l'adhésion à ses valeurs, ainsi que l' ownership (ou appropriation en français) - le fait de faire sien l'intérêt de la structure dans laquelle on évolue. Au niveau de l'organisation, plusieurs dimensions sont à prendre en compte : la culture d'entreprise, l'environnement de travail, le mode de management, les relations interpersonnelles, le fonctionnement organisationnel...

Comment, en tant que manager, nourrir la motivation des membres de son équipe ? Plusieurs actions sont à prioriser, notamment :

• Créer des conditions favorables, en particulier par le sens donné à la mission de chaque collaborateur ;
• Accorder le temps nécessaire aux échanges - réunions collectives, entretiens individuels, feedbacks ;
• Repérer les signaux faibles, comme le langage non verbal, pouvant témoigner d'une forme de démotivation.

Surtout, il est important de connaître les facteurs de motivation propres à chaque membre de l'équipe ; pour soutenir cette démarche, il existe plusieurs " grilles de lecture " efficaces. L'approche de Will Schutz[2] en est une : elle met en lumière les trois dimensions de l'inclusion - prise en compte de la personne et non uniquement du collaborateur ; reconnaissance du métier et des compétences détenues ; sentiment d'appartenance à un collectif. Les valeurs d'Eduard Spranger en sont une autre, afin de mieux cerner les différents modes de fonctionnement des individus et les motivations qui en découlent. Le manager peut alors adapter sa communication - et les interactions qu'il va proposer - au profil du collaborateur.

Affinant certains principes des théories ou axes managériaux déjà évoqués, les 12 leviers proposés par Thierry Pacaud (coach et président du Cercle pour la Motivation), offrent au manager un appui précieux. Celui-ci s'assure notamment :

• Que la mission et les objectifs des collaborateurs sont explicites, compris et acceptés ;
• Qu'ils disposent des moyens nécessaires pour réussir ;
• Qu'ils sont suffisamment responsabilisés dans leur activité ;
• Que lui-même leur témoigne une reconnaissance " manifeste ", régulièrement.

Le manager se montre disponible, à l'écoute de ses collaborateurs, et les assure de sa confiance. Le développement de chacun constitue une priorité (compétences, statut).

Toutefois, les collaborateurs sont aussi à la manœuvre. Se poser des questions du type " Qu'est-ce qui me motive dans mon travail ? ", " Qu'est-ce qui pourrait me stimuler davantage ? ", va les aider à y voir plus clair à titre personnel. L'idéal étant ensuite d'en faire part à leur manager lors d'échanges en face-à-face - si ce dernier leur en donne la possibilité !

Cette dynamique sera par ailleurs favorisée par l'exploration de ce qu'on appelle le flow de motivation. Il s'agit de clarifier ses valeurs (" qu'est-ce qui compte réellement pour moi ? "), ses objectifs (" quels buts ai-je envie atteindre ? "), et les moyens à engager pour y parvenir.

La motivation n'a rien d'inné ni de figé. Comme un muscle, elle s'entretient et se développe ou, au contraire, s'atrophie. Si le manager joue un rôle essentiel dans son maintien et son renforcement, chaque salarié garde la main sur cette ressource essentielle, qui contribue tout autant à l'efficacité professionnelle qu'au bien-être au travail.

[1] L'originalité du modèle scientifique de Davidson est de relier l'activité de certaines zones cérébrales et leurs interconnexions, aux différents styles émotionnels.

[2] Une approche développée par Will Schutz dans L'Elément Humain : Estime de soi, productivité et résultat d'exploitation.

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