Le feedback, puissant levier de développement individuel et collectif en entreprise

Mon organisation est-elle feedback friendly ? Telle est la question que se posent encore de nombreux collaborateurs et managers, tant cette pratique met du temps à imprégner le tissu managérial français. Faut-il y voir une résistance culturelle ? Comment œuvrer à délivrer du feedback au bon moment et avec pertinence ? S'agit-il également d'apprendre à le recevoir ? Focus sur un sujet éminemment stimulant pour les relations professionnelles et la performance.

Selon sa traduction littérale, le feedback consiste à nourrir en retour. On parle aussi de " rétroaction ", en l'envisageant sous l'angle de la cybernétique, ou de " retour d'expérience " - dans une acception plus large.

Aux États-Unis, dont il est originaire, comme dans le monde anglo-saxon qui l'a adopté depuis de nombreuses années, il irrigue les cycles d'amélioration, en entreprise et à l'université. Chaque étudiant reçoit en effet du feedback de ses professeurs mais aussi des autres élèves.

En France, bien que certaines organisations en fassent désormais un axe de management à part entière, il reste encore trop souvent cantonné à un rendez-vous annuel, celui de l'entretien d'évaluation. D'où le constat dressé par l'étude Le manager de demain menée par OpinionWay pour Talentsoft en mars-avril 2021 : la capacité à donner du feedback apparaît comme l'une des principales soft skills manquant aux managers de proximité. Dans une perspective de motivation et de management à distance, 26 % des dirigeants interrogés et 35 % des collaborateurs identifient des lacunes en la matière.

Dès 2019, dans le 1^er baromètre annuel du feedback du cabinet MoreHuman Partners, 81 % des sondés exprimaient de fortes attentes à cet égard. Dans le détail, 61 % des répondants souhaitaient recevoir davantage de feedback positif et 48 %, davantage de feedback correctif. En parallèle, 49 % des répondants affirmaient transmettre des retours positifs " plusieurs fois par semaine ", ceux de nature corrective étant délivrés à la même fréquence par 33 % des personnes interrogées. Un paradoxe qui traduit vraisemblablement la difficulté à transmettre le feedback de façon efficace - et/ou à le recevoir.

Le développement du feedback en France se heurte-il à une véritable " résistance " ? Mode de communication et croyances managériales entrent sans doute en ligne de compte. Ainsi, le mode de communication hexagonal s'avère-t-il nuancé, beaucoup moins direct que dans les pays anglo-saxons. Or, il est nécessaire de se monter clair dans ses propos[1] pour donner toute la portée souhaitée au feedback. Par ailleurs, il est assez répandu chez les managers de limiter leur rôle à " dire ce qui ne va pas ". Et cette résistance culturelle se rencontre aussi chez les receveurs ! En effet, en l'absence de pratique récurrente du feedback, des mécanismes de défense s'activent : remise en cause de la légitimité des retours ou de l'interlocuteur, difficultés à en tirer des enseignements en raison d'un trop-plein émotionnel - entre autres.

Quand il est positif, le feedback vise à reconnaître des bonnes pratiques ou à renforcer des compétences dont le détenteur n'a pas toujours conscience. Correctif, il s'inscrit dans une perspective de rectification de méthodes inadéquates et d'orientation vers des axes d'amélioration. Quelle que soit sa nature, le feedback sera délivré dans les meilleures conditions possibles :

• S'il porte sur des pratiques et attitudes de travail et non sur le collaborateur en tant que personne ;
• S'il est délivré de façon concrète, factuelle et argumentée ;
• S'il est transmis peu de temps après l'action ou le comportement qui le suscite.

Le feedback mettant en jeu des facteurs émotionnels et psychologiques, il est préférable de s'adapter à la personnalité de l'interlocuteur - et de " s'engager " en parlant à la 1^re personne afin d'éviter tout flou dans l'appréciation transmise. Il doit donner lieu à un moment d'échange, le collaborateur ayant alors l'opportunité de poser des questions s'il le souhaite.

Positif ou correctif, le feedback vise la progression et témoigne d'une considération de la part de celles et ceux qui l'émettent, à l'égard de celles et ceux qu'il concerne.

Pratiqué régulièrement, le feedback permet des échanges réguliers entre managers et collaborateurs, ce qui a un effet sur la qualité de la communication interne. Il contribue par ailleurs à créer un environnement de confiance et à renforcer le lien interpersonnel ainsi que celui qui lie chacun à l'entreprise - de par la valorisation produite par le feedback positif, associée aux axes de progression identifiés dans le cadre du feedback correctif. Sachant que, pour être pleinement profitable, cette " culture " doit se développer à 360°, des managers vers les collaborateurs, de ceux-ci vers les premiers et entre collaborateurs ou managers !

Par ailleurs, bien qu'il reste délicat d'établir un lien direct entre la pratique du feedback et le niveau d'engagement des équipes, plusieurs éléments peuvent être pris en compte :

• L'absence de feedback conduit 98 % des collaborateurs à se désengager (étude officevibe) ;
• 43 % des collaborateurs " extrêmement motivés " bénéficient de feedback au moins une fois par semaine.

Grâce au levier du feedback, les organisations dotent leurs forces vives de moyens concrets de progression et de développement. Peu de pratiques s'avèrent aussi vertueuses, pour celle ou celui qui le reçoit comme pour celle ou celui qui l'émet[2]. Reste sans doute encore, en France, à se l'approprier comme un outil ad hoc contribuant au renforcement de l'efficacité professionnelle, individuelle et collective, et à la création d'une dynamique de coopération positive. Un levier majeur, dont l'impact est systémique.

[1] Une clarté qui doit se combiner au respect et au tact, en cas de feedback correctif, dans un état d'esprit constructif et bienveillant.

[2] Sous l'angle de la cybernétique (étude des mécanismes d'information des systèmes complexes), le feedback a une influence tant sur l'émetteur que sur le receveur. Dans le cas d'une compétence reconnue par l'émetteur, le receveur a une idée plus précise de l'impact de sa compétence : il perçoit l'influence positive qui peut être la sienne. L'émetteur doit de son côté faire un travail d'exploration pour mieux comprendre ce qui se passe autour de lui et ce que cela signifie pour lui ; il travaille sa connaissance de soi et de l'autre.