Le management participatif est effectivement devenu une référence... bien que tout le monde n'en partage pas la même définition. Par ailleurs, selon moi, il n'y a pas de sens à vouloir l'appliquer à toutes les organisations, tous les managers. Faisons un pas de côté : la crise a joué un rôle de tamis sur le management. Des personnes reconnues comme de " bons " managers se sont surinvesties, ont été encore meilleures en termes de savoir-être et de posture, d' écoute globale, de médiation.... Confrontés à la même situation, les managers moins sûrs de leurs bases ont souvent été dépassés, mobilisant des réflexes inadaptés : sur-contrôle, tunnels de réunions ou, au contraire, disparition des radars.
À mes yeux, l'approche managériale la plus efficace aujourd'hui est liée à deux grilles de lectures : celles du temps et de la distance. Dans toutes les dimensions de ces deux concepts - distance physique, affective, cognitive, émotionnelle, générationnelle ; temporalité courte, moyenne, longue, subie ou voulue -, il est important de trouver le bon équilibre avec son équipe, pour apporter des réponses individuelles et collectives à des situations différentes. Dans cette optique, on peut parler de management éclairé.
Pour apporter de la valeur ajoutée à l'animation de l'équipe, le triptyque estime de soi / confiance en soi / connaissance de soi va permettre d'adopter une posture basse, de se remettre en question et de faire preuve d'écoute. Le manager se met ainsi à la disposition de son équipe. C'est à mes yeux ce qui caractérise un management éclairé. Par effet miroir, si l'on permet à des équipes de bien se connaître, individuellement et collectivement, d'avoir confiance en leur mode de fonctionnement, de renforcer leur estime de soi, on obtient les conditions idéales d'une collaboration efficace et constructive entre l'équipe et son manager.
Un élément supplémentaire à prendre en compte est le synchronisme. Dans un monde où tout va vite, l'attente de réponse est quasi immédiate, or l'exercice managérial nécessite de ne pas céder à l'instantanéité à tout prix, mais au contraire de réfléchir et de préparer sa décision. Un bon manager doit être réactif quand il le faut, mais également pouvoir expliquer que certaines réponses doivent être asynchrones.
Il s'agit d'être clair sur qui fait quoi, en permettant à chacun de comprendre pourquoi le travail est organisé de telle manière. Être clair aussi sur les moyens accordés à chaque membre de l'équipe pour remplir ses missions - ressources, outils, temps, matériel. Être clair, enfin, sur les objectifs fixés. Le savoir-être et les compétences personnelles, ainsi que des règles structurantes d'organisation du travail, sont les piliers sur lesquels un mode de management éclairé peut s'appuyer pour s'exprimer.
On a toujours l'impression que l'on capitalise sur ses expériences précédentes pour apporter de la valeur ajoutée à la nouvelle étape de sa carrière. Or, à mon propre niveau, j'ai pu constater que les compétences que j'avais acquises précédemment ont très peu compté dans ma prise de poste de DRH chez Sony Music. Avant de comprendre ce qu'il fallait mettre en œuvre comme culture RH, il m'a fallu désapprendre pour éviter la dissonance cognitive. En cherchant à réitérer des modèles qui ont fonctionné dans d'autres contextes, on bride une compétence essentielle aujourd'hui : la créativité. Notre environnement - intergénérationnel, interculturel, interconnecté - nécessite d'inventer des réponses inédites. Désapprendre, c'est accepter d'être surpris, de chercher, d'explorer, de tester. Les managers qui ont la possibilité de désapprendre et donc, de libérer de l'espace dans leur disque dur, vont pouvoir expérimenter de nouveaux modes opératoires, ce qui est un plus indéniable.
Absolument. Il faut même savoir, de temps en temps, pratiquer l'hyper-care. Je crois à la symétrie des attentions ; un manager en mesure de l'appliquer renforce le message suivant : " J'ai confiance en moi, donc je n'ai pas à faire preuve d'autorité excessive ni à sur-jouer le côté protocolaire ". Je crois beaucoup à l'intelligence situationnelle du collectif de travail, un sujet sur lequel les managers doivent également évoluer. Il est essentiel de savoir s'adapter aux situations, en prenant en compte les attentes des membres de l'équipe. Prendre soin, prendre en considération, prêter attention : autant de nuances très intéressantes d'un point de vue managérial.
Le management éclairé tel que je l'envisage correspond davantage à une " culture Nelson Mandela " - qui revient à accompagner le collectif et à soutenir ceux qui avancent plus lentement ou s'égarent -, qu'à une " culture Donald Trump " consistant à se placer devant le collectif et à ne prendre en compte que ceux qui suivent aveuglément.
Il s'agit de rechercher le meilleur équilibre entre relation individuelle et relation au collectif, entre court terme et moyen terme, entre ce que me demande l'entreprise et ce qu'attend mon équipe. Le middle management est à la croisée des chemins et soumis à des vents contraires. On néglige trop souvent la notion d'évolutivité dans la performance managériale, or il est essentiel d'accepter de se tromper et de le reconnaître. " Essaie encore, échoue encore et échoue mieux ", comme le conseille le dramaturge Samuel Beckett : l' humilité comme posture initiale permet de co-construire avec son équipe.
Plus on ramènera le centre de gravité sur des choix qui reviennent au collaborateur, et sur des dispositifs qui lui permettent de les concrétiser, plus le terrain sera propice au développement des compétences. Pour ma part, je ne considère pas chaque salarié comme disposant d'un portefeuille de compétences dans lequel il faudrait ajouter ponctuellement une nouvelle brique ! À cette vision, celle d'un stock figé à un instant T, j'oppose une vision de flux : les compétences vont et viennent, se transforment, s'enrichissent et s'ajustent, ont plus ou moins de valeur à tel ou tel moment, laissent de la place à de nouvelles. Les flux créent de l'énergie. Cette logique de gestion des compétences en mode est l'antithèse du bilan de compétences...
C'est sans doute le point d'attention le plus important du fonctionnement d'un collectif, sur lequel il faut mettre l'accent en termes de formation initiale et continue. La fonction RH et les lignes managériales doivent arrêter de surinvestir dans les programmes de hauts potentiels, et porter leurs efforts sur les personnes qui ne sont pas les mieux outillées en termes de soft skills. Ce sont elles qui doivent être au cœur de nos attentions, pour leur permettre de trouver leur place dans le collectif et s'inscrire dans la relation la plus symétrique possible. Le rôle de la fonction RH est de donner un sens à ce collectif, avec toute sa diversité et ses différences. Il est temps d'abandonner la culture " ressources humaines " pour adopter une culture " relations humaines ".
Claude Monnier
DRH de Sony Music Entertainment depuis 2012, Claude Monnier préfère indiquer la formule qui suit sur sa carte de visite : Only Human After All (extrait du titre Human de Rag'n'Bone Man). Une façon de résumer son engagement en faveur du collectif humain de l'entreprise.
Ayant débuté son parcours professionnel au service RH de la SNCF, il a - notamment - rejoint le groupe Monster en qualité de DRH Europe du Sud durant six ans, avant d'être nommé directeur du projet Intégration RH d'Yves Saint-Laurent (groupe L'Oréal), en 2009. Titulaire de trois masters en sciences économiques, droit privé et psychologie du travail, il cultive sa capacité à " désapprendre " - l'une de ses principales convictions en matière de management et de développement des compétences,
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