Question : "ça concerne la conduite du changement... Un des points majeurs, vu de moi, est de definir des objectifs abordables de temps nécessaire à la transformation. Un exemple typique pour moi est la transformation de la machine de vente. Dans quel timing peut on s'attendre à voir des résultats probants ? Eh bien il faut prendre en compte des aspects comme la durée moyenne du cycle de vente. Si le produit nécessite en moyenne 12 mois de cycle de vente, alors, il ne faut pas s'attendre a pouvoir en mesurer les résultats avant au moins 18 a 24 mois... J'ai vu tellement de boss de ventes se faire virer avant même la durée du cycle de vente, parce que les résultats "tardaient" à venir. Et à l'inverse, j'ai vu des nouveaux boss des ventes cueillir les lauriers qu'ils n'avaient pas semé... Ce point fait-il partie des principes de base de la conduite du changement ?"
Effectivement, il y a là un point de conduite du changement mal traité et mal compris. Pourquoi ? Parce qu'il y a une différence de point de vue et d'expérience entre celui qui demande le changement, et celui qui le fait. Il faut du temps au second, alors que le premier veut un résultat immédiat. Du coup, j'ai rencontré beaucoup de dirigeants qui se sont fait licencier, alors qu'ils faisaient un travail remarquable.
Pour ce sortir de cette "injonction paradoxale", il existe une technique. Il faut expliquer la dimension du changement, sa complexité, etc., puis dire comment on va résoudre le problème (étapes), et ensuite donner une série de jalons, avec critères d'évaluation, qui ponctuent le parcours. En fait, il faut signer un "contrat" entre les deux parties.
Ces critères d'évaluation peuvent être plus ou moins "qualitatifs" (par exemple obtenir un rendez-vous avec un très grand compte exceptionnellement prestigieux). Ce qui est essentiel, et toute la subtilité de la technique est là, c'est qu'ils paraissent être des preuves fortes, quasi surprenantes, que l'on est sur la bonne voie. Il faut ensuite que l'on tienne le plan, jalon par jalon, quitte à ce qu'il y ait des "coups de théâtre", mais que l'on montre, à chaque fois, que, si le plan d'action ne peut être appliqué, on a trouvé une meilleure idée, et que l'on garde le cap. C'est le second point clé de la méthode.
Peut être plus important que la technique est de comprendre sa raison. Celui qui demande des délais invraisemblables est, lui-même, pris dans une chaîne de décision. Par exemple un fonds d'investissement a lui-même des actionnaires, et ainsi de suite. Cette chaîne de décision, très impersonnelle, ne peut pas comprendre d'arguments sophistiqués. En conséquence, ce dont à besoin l'interlocuteur de celui qui est responsable du changement, c'est d'un argumentaire simple qu'il va, à son tour, exposer aux échelons supérieurs de la chaîne.