Déléguer ou ne pas déléguer : telle est la question

Pour un dirigeant ou un manager, déléguer fait partie de l'essence même de nombre de ses fonctions. C'est d'ailleurs la condition première de son efficacité, car elle lui permet de gagner du temps et de se concentrer sur l'essentiel.

Déléguer ne s'improvise pas. Pour qu'une mission soit menée à bien, il faut d'abord en analyser les tâches pour évaluer les compétences requises. Ensuite, les instructions transmises doivent établir des objectifs, des responsabilités. Enfin, déléguer c'est accepter d'accorder au délégataire sa confiance et une part d'autonomie, pas une indépendance totale mais un savant dosage entre contrôle et soutien. Il faut donc aussi faire preuve de capacité d'échange et d'écoute, et savoir cibler les personnes motivées, compétentes, qui en ont la carrure et le potentiel.

La délégation s'applique à tous les domaines, mais pas à toutes les tâches. Pour faire le tri, il est possible de s'inspirer de la matrix d'Eisenhower, du nom du 34 ^e président des États-Unis dont la gestion des tâches était redoutablement efficace. Sa matrice demande un classement selon 4 critères :

• urgent et important : pour un traitement des tâches immédiat ;
• important, mais pas urgent : peuvent être menées plus tard,
• urgent, mais pas important : à déléguer,
• et enfin ni important, ni urgent, sont celles à éliminer.

Pour finir, déléguer n'a pas toujours bonne presse auprès de décideurs qui craignent de ne plus maîtriser ou de perdre le pouvoir. Pourtant en déléguant, le pouvoir n'est pas perdu, il est partagé. Et vous laissez au délégataire une chance de grandir et d'améliorer son efficacité.