La cible choisie pourrait constituer un modèle de référence : une population facile à circonscrire, aux conditions de vie et aux besoins particuliers justifiant pleinement un service personnalisé, dans une catégorie socio-professionnelle favorisée, donc lucrative. Cependant, le demi-million de généralistes exerçant aux États-Unis représentent simultanément un groupe nombreux dans l'absolu et un segment limité, finalement assez peu attractif en termes de développement global (en tous cas à l'échelle du pays).
C'est peut-être en raison de cette perspective réduite, par opposition à une néo-banque pour les jeunes ou pour les travailleurs indépendants, par exemple, qu'aucune startup ne s'y est lancée à ce jour. En revanche, pour un acteur historique tel que KeyBank, l'opportunité est extraordinairement alléchante et peut se transformer rapidement en une activité profitable. Sa marque Laurel Road, issue d'une acquisition récente et possédant déjà un focus sur le secteur médical, lui procure un support idéal pour cette stratégie.
Parfaitement fidèle au principe d'adaptation précise aux exigences de son marché, l'offre paraît conçue avec le plus grand soin. Elle intègre d'abord une des préoccupations majeures des jeunes praticiens qui devraient être les premiers séduits par l'approche 100% à distance, à savoir leur prêt étudiant, à travers des solutions de refinancement et diverses options destinées à en accélérer ou, du moins, en maîtriser le remboursement.
Surtout, Laurel Road for Doctors se positionne comme un assistant financier de proximité, prêt à émettre des recommandations individuelles, sur la gestion de l'argent, bien sûr, mais prenant aussi en compte le plan de carrière et tous les aspects de la vie d'un docteur, avec l'appui d'un module de comparaison entre pairs, de revenus, d'endettement… La même attention est en outre portée à ces caractéristiques distinctives sur la gamme de produits déployée. Ainsi, un crédit, d'équipement du cabinet ou de consommation, sera accordé selon des critères différents des standards usuels.
En dehors de quelques cas de diversification, notamment vers les adolescents et les TPE, qui ressortent d'une autre démarche, les grandes banques n'ont pas encore pris toute la mesure du phénomène des niches. D'une certaine manière, grâce à l'effet d'échelle qu'elle peuvent actionner, elles sont pourtant les mieux placées pour en tirer parti, pour autant que leurs infrastructures leurs permettent d'assembler efficacement une offre composite répondant aux attentes d'une communauté (puis une autre, puis une autre…).
Par ailleurs, la déclinaison du modèle sur des personnes relativement aisées telle que les médecins ouvre une seconde dimension sur l'initiative de KeyBank : plutôt que de tenter de développer une approche générique (et rarement différenciante) à l'intention de ses clients à forte valeur (« high net worth »), promettre un dispositif réellement personnalisé, bien qu'il ne le soit que par sa sectorisation, s'avèrera plus convaincant. Il s'agit en quelque sorte d'une autre vision de la démocratisation de la banque privée…