De la place de marché à la plate-forme bancaire

Après avoir déployé un riche portail d'API, permettant à des entreprises issues de tous horizons d'intégrer leurs offres avec ses services financiers, Citi aborde actuellement la prochaine étape de la « banque ouverte » : la création d'une place de marché, qui met à la disposition de ses clients les solutions élaborées par ses partenaires.
Une telle évolution paraît parfaitement logique : les utilisateurs des API (principalement des FinTech), soigneusement vérifiés et validés par la banque, deviennent des distributeurs de ses produits et, à ce titre, ont tout intérêt à être promus auprès d'un public le plus large possible. Même s'il existe un risque de cannibalisation (partielle) des ventes directes, il est préférable de l'assumer avec des fournisseurs qui s'appuient sur le catalogue interne plutôt que de laisser le champ libre à la concurrence indépendante.
Pour cette raison, Citi prépare donc un espace dédié, en marge de son propre site web, dans lequel les utilisateurs pourront facilement découvrir (et adopter) une première série de 8 services tiers, dans des domaines variés (facturation, comptabilité, gestion de dépenses professionnelles, agrégation de données financières…). En jouant sur la confiance qu'inspire son appui officiel à ces acteurs, l'établissement s'assure ainsi de la fidélité de sa clientèle, jusque dans leur recours à des outils externes.
Il ne faut toutefois pas s'y tromper : il subsiste un fossé immense entre cette place de marché et une véritable approche de plate-forme, avec toutes ses promesses. En prenant en référence Amazon, sorte d'archétype du concept (qui est plus ou moins son invention), il est facile d'identifier tout ce qui reste à ajouter à ce socle pour prétendre approcher son niveau d'efficacité, de performance et de qualité d'expérience.
Il sera d'abord question d'intégration étroite et transparente. De la même manière que le géant du e-commerce fournit à ses marchands affiliés ses fonctions logistiques optimisées, la banque devrait autoriser (voire encourager) ses partenaires à s'appuyer sur ses processus industrialisés partout où ils simplifient le parcours du client. Pensons, par exemple, aux phases d'identification, d'authentification, de prise de connaissance (KYC)… qu'il devrait être inutile de répéter pour chaque nouvelle souscription.
Mais le plus important est l'indispensable dimension de conseil que doit apporter la plate-forme. Juxtaposer des offres distinctes et laisser le visiteur faire son choix n'est pas suffisant. Et si, dans le commerce de détail, Amazon peut, en la matière, se « contenter » de présenter des réponses proches de la recherche de l'internaute ou les produits que d'autres personnes au profil similaire ont aimés, la spécificité du métier de la banque exige de passer à un degré supérieur, relevant de l'accompagnement personnalisé.
En effet, parce que le produit financier n'est pas une fin en soi (comme l'est la sélection d'un film à regarder, l'achat d'un livre ou d'un vêtement) mais seulement un moyen de réaliser un projet, la plate-forme bancaire n'aura de valeur que si elle sait appréhender globalement les besoins exprimés, les attentes latentes, les préférences et le contexte du client lorsqu'elle va émettre une recommandation et suggérer de recourir à telle offre interne ou à telle solution de tel partenaire externe. Sans cette capacité, elle n'est guère plus utile qu'un bête moteur de recherche ou autre comparateur en ligne…