par Jean-Claude Sac, Anne-Laure Boncori
Résumé ; Managers de temps de crise : En finir avec le management toxique !
Les Français aiment l’entreprise ! Les sondages le confirment : 2 salariés sur 3 aiment leur travail et contrairement aux clichés, les jeunes aussi, dans les mêmes proportions. Il existe pourtant un grain de sable qui gâche beaucoup de choses : le management. C’est un gros grain de sable, coincé quelque part entre les dirigeants et les salariés. La crise économique crée un effet de loupe ne permettant plus de masquer les insuffisances d’une partie de l’encadrement. En croisant nombre d’enquêtes et d’entretiens individuels, notre constat est sans concession : -Un manager sur trois n’aurait jamais dû être nommé dans son poste. -Un sur six est un manager toxique ! Chaque salarié le ressent et doit bon gré mal gré s’adapter… Avec les tensions qui vont s’accroître, les dirigeants seront contraints de prendre des décisions … Pour le meilleur ou pour le pire ! C’est tout l’objet de ce livre.
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Extraits du Chapitre 5 : LE MANAGEMENT PAR LE VIDE ENCADRÉ…
» Le vide ne doit pas être perçu comme un manque ou une absence mais comme un potentiel de développement, une non-existence qui trouvera une réalité, une opportunité à saisir. L’écrivain devant sa page blanche, le peintre devant sa toile vierge ou l’architecte devant son terrain vague ont recours à ce vide pour projeter leurs idées et leur donner vie en les concrétisant. Or, dans un monde de plus en plus complexe, contrôlé et informatisé, les zones libres se restreignent, le plein gagne du terrain, laissant de moins en moins de place à l’initiative personnelle. Contrainte et liberté sont le lot de tous mais les dirigeants doivent reconnaître qu’un manager ne peut pas apporter de valeur ajoutée sans espace de liberté pour le faire. Le management par le vide encadré est une philosophie de la liberté d’abord, encadrée ensuite. Encore faut-il avoir recruté les bons candidats pour exploiter les espaces à conquérir ! «
En savoir plus : https://books.google.fr/
A propos de Anne-Laure Boncori
Professeure de stratégie à l’Inseec Business School, ses travaux de recherche portent sur l’évolution des modèles de management, les liens entre la gouvernance et la responsabilité sociale des entreprises, et l’adoption de nouvelles pratiques par les organisations. Docteure en sciences de gestion de l’université Paris II Panthéon-Assas et diplômée de l’Edhec, elle est l’auteure de plusieurs publications en la matière et intervient également à la Nottingham Business School.
Manager la génération Z par « le vide encadré »
Alors que la génération Z fait progressivement son entrée dans les entreprises, il devient urgent pour elles de saisir ses attentes en matière de management afin d’attirer les meilleurs talents et de fluidifier leurs rapports avec leurs plus jeunes collaborateurs.
Les relations que les employeurs entretiennent avec la génération Z ne vont pas de soi, car elle remet non seulement en cause le cadre traditionnel du management fondé sur la hiérarchie, mais ressent aussi le besoin d’être guidée par des managers inspirants qui lui offrent un cadre et des repères, et qui savent trancher en cas de conflits et de situations problématiques.
En effet, dans une société caractérisée par une longue et profonde crise de l’autorité, les repères traditionnels sont bouleversés et le besoin d’autonomie se fait plus pressant. Ces tendances se sont déjà installées dans le paysage des entreprises et se voient aujourd’hui renforcées. En effet, de nouvelles formes de management, agiles et collaboratives, viennent contrebalancer le management traditionnel, né au début du XXe siècle et reposant sur le diptyque « command and control ». Elles ont en commun l’ambition de reconfigurer les structures de l’entreprise et les pratiques managériales autour de l’horizontalité, et non plus de la verticalité. C’est la hiérarchie, l’encadrement et la figure du chef qui sont visés.
Le paradoxe de la génération Z
C’est dans ce contexte que s’intègre progressivement la génération Z au sein des entreprises. Nombreux sont les DRH et les managers qui reconnaissent être quelque peu perdus face aux nouvelles attentes, aspirations et comportements de leurs jeunes collaborateurs. Ainsi, il est nécessaire de pouvoir décrypter leurs comportements et leurs particularités afin d’éviter un choc culturel pour les entreprises qui cherchent à les attirer, à les fidéliser, à les motiver et les stimuler.
D’après notre étude menée en 2017-2018 auprès de 2230 jeunes âgés de 15 à 22 ans, 49,4 % d’entre eux sont d’accord pour dire que les niveaux hiérarchiques sont à conserver. En outre, ils sont 47,3 % à ne pas être du tout d’accord avec la proposition suivante : « Une entreprise sans hiérarchie permettra d’augmenter le bien-être des collaborateurs. » Autrement dit, ils remettent pas en cause l’existence même de la hiérarchie, mais plutôt la forme qu’elle prend en entreprise. Ils préfèrent une autorité de compétence à une autorité de fait. Aujourd’hui, dans leur esprit, il ne suffit plus d’être « chef » : l’autorité se gagne, par l’expérimentation. Pour eux, le pouvoir est dans les mains de celui qui sait partager et transformer la connaissance, plutôt que de celui qui possède le savoir.
Nous faisons face à un paradoxe : la génération Z recherche davantage d’autonomie et de liberté, mais aussi davantage d’encadrement. Une question se pose alors : comment allier une chose et son contraire, auquel se heurte la pensée occidentale traditionnelle et sa traduction en termes de management ?
Une réponse peut être trouvée dans la pensée ancestrale chinoise qui, nourrie à la sagesse taoïste, envisage le mouvement du monde par la complémentarité binaire d’éléments contraires et indissociables. Les entreprises et leurs DRH doivent prendre conscience que l’adoption stricte de pratiques managériales remettant à plat le management traditionnel entraîne inévitablement le besoin opposé.
Les limites du management du trop-plein
Il existe donc une alternative, qui correspond davantage aux attentes de la génération Z : le management par le vide encadré. Le management par le vide s’oppose au management du plein, c’est-à-dire à un management contraint, enlisé dans les procédures, balisé par des contrôles administratifs, des directives et de plans élaborés par la hiérarchie. Le management du plein entraîne inévitablement une stratification du fonctionnement de l’entreprise ou, a minima, une forme de routine sans recherche d’optimisation.
Or, à l’heure de la transformation digitale et culturelle des entreprises, et de la complexité croissante de leur environnement, le collaborateur doit avoir suffisamment de marges de manœuvre pour accompagner l’agilité de l’entreprise. De telles marges de manœuvre engagent les salariés qui, pour ne pas se sentir complétement seuls ou perdus, ont aussi besoin de repères et de cadre. C’est pourquoi le management par le vide, dans sa version la plus aboutie, est celle du management par le vide encadré, ou structuré. Cela nécessite que des règles de fonctionnement claires soient définies, comme tout poste bénéficiant d’autonomie requiert de près comme de loin des repères pour rendre fécondes ses marges de manœuvre.
La figure créatrice et libératrice du vide
Le management par le vide est un principe qui découle du choix de l’autonomie sur le lieu de travail. A l’inverse du management du trop-plein, la figure du vide est créatrice et libératrice. Le vide ne doit pas être considéré comme un manque ou une absence, mais comme un potentiel de développement et une opportunité à saisir. Laisser un espace vide, sans fiche de poste stricte, mais avec un cadre et des repères, stimule non seulement la créativité et l’engagement des salariés, mais répond aussi aux attentes des membres de la génération Z. Ils seront « entrepreneurs », à la fois dans leur apprentissage, dans leurs formations, dans leurs parcours et dans leurs missions, et pour cela, ils auront besoin d’être accompagnés. Cet accompagnement doit être au cœur de la politique RH. Ils pourront, par exemple, bénéficier d’un coach spécialisé, en interne, capable de les orienter dans la construction de leur projet professionnel.
Sans ces nouvelles pratiques de management par le vide encadré, la génération Z se sentira à la fois frustrée par un manque d’autonomie mais aussi perdue par un manque de repères et par l’absence de la figure bienveillante et indispensable du chef, avec un grand C, celle qui sait trancher et prendre des décisions. Le management par le vide encadré permet de susciter l’engagement et la prise d’initiative, tant chez les managers que chez leurs collaborateurs, et de faire éclore les réponses les mieux adaptées aux problèmes actuels et les solutions les plus innovantes.
Il est probable que ces recommandations – des repères, un cadre, plus de lien avec du travail en équipe, un management relationnel et un espace pour exprimer sa créativité et son autonomie – ne répondront pas uniquement aux attentes de la génération Z, mais aussi à celles des autres générations de collaborateurs, qui se sentent souvent « ballotées » en ces temps de grandes transformations dans les entreprises.
A propos de Jean-Claude Sac
Diplômé de l’EM Lyon, il a débuté sa carrière comme directeur de la division des systèmes informatiques et bureautiques de Xerox France (et membre du comité de direction). Puis, il a été nommé à la tête de Ericsson Information System et de Facit, et a terminé sa carrière comme P-DG de Nokia France. Depuis, il garde une activité de conseil en management.
Peut-on former les managers à ce qui ne peut s’apprendre ?
Peu de managers ont les qualités de leadership nécessaires pour faire face aux situations complexes.
Un proverbe chinois dit : « une armée de mille soldats est facile à constituer mais rien n’est plus difficile à trouver qu’un général pour la diriger ! »
Savoir analyser une situation, anticiper les conséquences d’une prise de position, prendre une décision au bon moment avec l’adhésion de ceux qui doivent l’appliquer, sont autant d’activités qui peuvent générer de l’anxiété chez les cadres mal à l’aise dans leur fonction de manager. D’autant plus que les entreprises passent par des phases de stabilité dans lesquelles un management gestionnaire peut sembler adapté et des phases de tension, de crise ou de mutation qui nécessitent un management offensif, capable de saisir les opportunités qui se présentent ou d’éviter de subir les situations qui se dégradent. Pour constituer des équipes efficaces de managers, une double question se pose aux entreprises :
– Tous les cadres peuvent-ils gérer des collaborateurs ?
– Peut-on faire d’un manager de temps de paix un manager de temps de guerre ?
Un leader né
Un manager n’est pas nécessairement un leader mais s’il ne possède pas des qualités de leadership, il ne pourra pas être un bon manager lorsqu’une situation critique l’exigera. Le management nécessite des techniques qui peuvent s’apprendre mais ce qui ancre véritablement la crédibilité d’un manager, c’est sa manière d’être avec ses collaborateurs et ses interlocuteurs internes et externes. Or ce savoir-être s’apprend difficilement. Pire, les formations dans le domaine produisent parfois des effets opposés à ceux recherchés. Le cas classique étant celui du manager manquant d’autorité qui, après avoir suivi une formation dédiée à ce sujet, fait preuve d’autorité mal dosée, voire d’autoritarisme.
Selon une enquête réalisée par OpinionWay en 2017, seuls 32% de managers auraient un profil de leader. Cette catégorie regroupe 17% de leaders « aguerris » dont l’expérience a renforcé les qualités innées, tandis que 15% sont des leaders « en herbe » dont le potentiel de leadership se révèle sur le terrain. Les témoignages de DRH ainsi que plusieurs sondages révèlent que les collaborateurs sont très sensibles à l’ambiance de travail mais que, face aux difficultés, ils plébiscitent largement les managers qui ont du charisme pour galvaniser leur équipe, une aptitude à poser des cadres de référence et qui assument leurs décisions tout en sachant les expliquer.
Aussi faut-il admettre que, dans un environnement qui se complexifie et qui évolue très rapidement, certains managers ont des qualités innées qui leur permettent d’exercer leur rôle d’une manière naturelle, alors que d’autres sont obligés d’endosser les habits de la fonction en forçant leur nature. En période calme, cela peut passer, mais en période de grand vent, les habits de la fonction craquent. Chercher à former des managers au leadership alors qu’ils n’ont pas les qualités de base donnera, dans la majorité des cas, des résultats décevants. Il nous paraît donc essentiel dans le processus de recrutement ou de promotion des managers, de faire de ces qualités de leadership un critère décisif de sélection.
Un décideur rare
Décider est l’acte qui engage le plus un manager et qui est le plus symbolique de sa fonction. Or force est de constater que cela rend beaucoup de managers mal à l’aise, quand ils ne sont tout simplement pas ignorants en la matière… Une récente enquête réalisée par Ifop-MPI Executive montre que plus l’entreprise est grande, moins les managers savent prendre des décisions. En effet, 54% des salariés de grands groupes jugent que leurs managers « ne sont pas choisis pour leur aptitude à décider ». Elle précise également que seulement 37% des collaborateurs de TPE estiment que leur supérieur « sait tout à fait prendre des décisions », et ce chiffre tombe à 33% dans les PME et à 25% dans les grands groupes, soit quasiment le même résultat que dans la fonction publique.
Notons qu’un manager qui a du mal à décider a tendance à multiplier les études, les analyses afin de choisir plutôt que de décider. Or un choix est par nature un acte rationnel de tous les jours qui s’appuie sur une comparaison, tandis qu’une décision – comme l’indique la littérature en psychologie cognitive – nécessite une grande part d’intuition et de propension au risque. En outre, ce ne sont pas les choix au quotidien qui constituent les tournants visionnaires que prend une entreprise à travers un leader clé, ce sont ses décisions. Pour un manager véritablement leader, la décision est un acte qui demande des qualités naturelles, notamment du caractère, souvent du courage et cela ne s’apprend guère. Parfois, cela peut se compenser mais avec des conséquences sur la fluidité des décisions et sur la manière dont les acteurs concernés les vivent.
Une expérience indispensable
Pour révéler ses capacités de leadership, un manager a besoin de suffisamment d’espace pour exercer ses responsabilités et d’un droit à l’erreur. C’est dans ce cadre qu’il apprend à différencier l’essentiel de l’accessoire, à rester ferme sur ce qui n’est pas négociable et à trouver les compromis nécessaires sur le reste. L’obstacle souvent ressenti par les managers à leur épanouissement est la contradiction de bon nombre d’entreprises à vouloir les pousser à prendre leurs responsabilités, à faire preuve de créativité, et cela, alors que l’organisation de la société est bureaucratique, que les processus sont centralisés, générant un management contraint, loin des solutions optimisées espérées. La formalisation, l’excès de procédures, le reporting surchargent les managers d’une activité à faible valeur ajoutée.
En transférant une partie du contrôle ex ante en contrôle post ante, le bénéfice sera double : un gain de temps pour que les managers se recentrent sur leurs priorités et une responsabilisation qui renforcera leur capacité à gérer les situations compliquées. Tout le monde peut occuper, plus ou moins bien, une fonction de management par temps calme, mais peu de managers ont les qualités de leadership et de décideur pour faire face aux situations complexes ou imprévues des temps agités, qui sont toujours des périodes décisives. La formation, qu’elle soit universitaire ou professionnelle, est essentielle, mais il est vain d’essayer de fabriquer des managers s’ils n’ont pas les qualités innées que cette fonction exige et il est incohérent d’exiger d’eux plus d’initiative et d’autonomie si le fonctionnement de l’entreprise ne leur permet pas à la fois de poser des cadres de référence et de bénéficier de l’espace nécessaire à la mise en œuvre de leurs qualités.
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