Comment obtenir l’implication de tous les services pour garantir la satisfaction des clients ? Interview de Françoise Baltès – Directrice Service Clients

Comment obtenir l'implication de tous les services pour garantir la satisfaction des clients ? Pour répondre à cette question, et bien d'autres autour de la gestion de la Relation, j'ai le plaisir de recevoir Directrice Service Clients.

Je suis Directrice Service Clients en BtoB(toC).

J'ai bâti mon parcours dans des Entreprises du secteur tertiaire ayant toutes fait l'objet d'importants plans de transformation : le crédit bail mobilier, la gestion de flottes automobiles et la distribution de catalogues publicitaires pour le compte de la Grande Distribution.

Mon objectif prioritaire est le développement du CA de l'Entreprise, par la fidélisation des Clients et le gain de prospects, en étant garante de l'excellence opérationnelle de la prestation délivrée.

J'interviens durant toutes les étapes de la relation commerciale, de la prise de commande à son recouvrement.

Je suis également aux côtés des forces de vente devant les Clients en appel d'offres, en renouvellement de contrat, et en bilans qualité intermédiaires.

J'ai souvent constaté chez Adrexo à quel point les Clients appréciaient que des experts soient présents pour s'engager au nom de l'entreprise aussi bien qu'en leur nom personnel lors des RDV.

Le fait de participer aux différents rounds de négociations de contrats de plusieurs millions d'euros avec les Clients de la Grande Distribution a été un axe fort de différenciation par rapport à la concurrence.

J'ai une vision systémique des organisations grâce à mon parcours polyvalent.

Après une formation de Droit des Affaires, j'ai pris la responsabilité d'un service recouvrement, puis ai eu l'opportunité de prendre la direction de départements opérationnels, technico-commerciaux, logistiques, ADX, et Services Clients.

Le déclic a eu lieu dès mon premier poste, chez Dial France, lorsque je peinais à recouvrer des factures de remise en état infondées émises lors de la restitution des véhicules en leasing.

Ma première expérience amère a été une importante Société informatique, qui avait un parc de 200 véhicules en LLD (location longue durée).

Après plusieurs reconductions (un véhicule restitué était remplacé par un nouveau), cette Société a été échaudée avec le sentiment de "s'être fait avoir" : tous les renouvellements suivants ont été annulés. J'ai alors compris que la fidélisation Client s'acquérait sur toute la chaîne de valeur.

Autant vous dire que lorsque j'ai pris la tête du service technique qui générait ces factures, j'ai commencé par établir des règles lisibles et connues par les Clients dès la signature du contrat.

Nous les avons non seulement refidélisés, mais avons gagné en rentabilité en diminuant les impayés. En associant chaque collaborateur, quelque soit son positionnement, aux enjeux Clients.

En donnant du sens aux équipes, par la communication des informations commerciales, concurrentielles, etc...

Mais aussi en mettant en oeuvre la philosophie du Lean Management : mettre en confiance les collaborateurs et leur demander leurs propositions et idées pour participer à l'amélioration continue.

Enfin, je suis une adepte du "vis ma vie", et prône une phase d'immersion de toute nouvelle recrue dans les services connexes lors de sa période d'intégration afin qu'il intègre les contraintes et objectifs de ses futurs collègues.

Dans le domaine de la prestation de services, qui repose sur un facteur humain essentiel, faire venir les Clients sur le terrain est également un gage d'implication de tous les acteurs, qui vont ensuite se mobiliser pour satisfaire celui qui se sera intéressé à leur métier.

La visite des représentants d'une enseigne de mobilier suédois sur les sites de production lors de la distribution de son catalogue annuel en boites à lettres a été un facteur clé de réussite.

Des petit-déjeuners étaient mêmes organisés pour que le Client présente ses enjeux, et c'est investi d'une mission au sens réaffirmé que les distributeurs entamaient la distribution.

Parce que au delà des nécessaires process et outils, c'est bien l'humain qui établira une relation de confiance, qui s'engagera à respecter un engagement contractuel, qui corrigera un éventuel dysfonctionnement et, pour certains d'entre eux, ce sont bien des individus en chair et en os qui se "mettront en 4" pour satisfaire le Client, pour lui apporter ce "petit plus" qui fera la différence à prestation égale.

Je me souviens d'une campagne publicitaire dont la mise en oeuvre était retardée pour un problème d'impression de l'imprimeur d'un client du secteur automobile.

L'enjeu était énorme pour lui : il devait communiquer sur un WE Portes Ouvertes à l'occasion du lancement d'un nouveau produit.

Distribuer son mailing après n'aurait pas eu de sens et l'impact économique sur ses ventes n'aurait pas été rattrapable : plusieurs collaborateurs administratifs du siège parisien se sont mis à la disposition des équipes techniques pour renforcer les effectifs.

Le miracle a eu lieu, la distribution s'est achevée dans les délais nécessaires, et le Client a manifesté son vif soulagement en renouvelant par anticipation son engagement annuel.

Sa feuille de route doit être clairement établie par la Direction Générale.

Ce département doit maîtriser parfaitement les rouages permettant la délivrance d'une prestation d'excellence.

Il doit autant apporter aux opérationnels qu'être en position de demande.

Il doit être positionné aussi bien en amont qu'en aval du contrat : En amont pour arbitrer la faisabilité, en aval pour prendre sur ses épaules les éventuels dysfonctionnements.

Bien évidemment, les KPIs qu'il déploie doivent être factuels, et les outils qu'il développe doivent correspondre aux besoins du terrain.

I l ne peut s'agir que d'une organisation transverse, afin d'éviter les écueils des organisations silotées.

Cette structure à un rôle de tour de vigie, et ne doit pas sombrer dans les guerres internes contre-productives, entre la direction opérationnelle en charge de la rentabilité, et la direction commerciale objectivée sur le CA, par exemple.

La Direction Relation Client doit être perçue comme neutre et objective.

En environnement multisites, son action doit être portée par des collaborateurs présents en local mais indépendants hiérarchiquement des BU régionales.

Enfin, cette structure doit porter sur le terrain la parole Client en "évangélisant" les équipes, et en veillant que l'ensemble du cahier des charges soit respecté.

Voici un exemple : lorsque les contrôles Qualité organisés par les Clients d'Adrexo ont évolué via un panel web, sous l'égide d'un grand groupe de la GSA, les méthodologies ont été profondément remaniées.

Il a donc fallu faire accepter en interne l'idée que la qualité de notre prestation serait mesurée par des organismes externes, représentants des Clients.

Cela a été un long travail, rendu possible par le fait que je me mettais moi-même au service du réseau lorsque les contrôles étaient biaisés par un nombre de panélistes insuffisant par exemple.

Alors, je défendais inébranlablement les intérêts de mon entreprise en contestant le scoring auprès du Client.

Cela me rendait d'autant plus légitime à demander des plans d'action en interne lorsque les dysfonctionnements étaient avérés, afin d'accroître la satisfaction des clients.

Je suis une femme de terrain comme de stratégie, et je me définis comme "une courroie de transmission" afin de faire résonner les enjeux Clients dans toutes les strates de l'Entreprise.

Dans la plupart des cas, j'ai créé ou réorganisé ces services dans le cadre de plans de transformation d'Entreprises (fusions-acquisitions, changement d'actionnariat et / ou de gouvernance).