L'intrapreneuriat, agitateur de management ?

Comme tant d'autres grands groupes, de tous secteurs, BNP Paribas multiplie depuis plusieurs années les démarches d'intrapreneuriat au sein de ses différentes entités. Si leurs résultats directs semblent plutôt modestes, son point de situation sur le sujet permet d'identifier leur véritable potentiel de valeur… et il ne se situe pas où on l'imagine.
La promesse théorique est extraordinairement attractive pour les collaborateurs des structures traditionnelles : créez une startup interne sans renoncer à la sécurité de votre emploi salarié, développez en toute liberté (ou presque) un concept innovant en profitant des moyens importants de votre entreprise… Pour de multiples raisons, sur lesquelles je ne reviendrai pas ici, la réalité est moins idyllique et les produits vraiment innovants, viables, sortant de ces programmes se comptent sur les doigts d'une main.
Pourtant, ce constat d'échec ne suffit peut-être pas à discréditer entièrement le principe de l'intrapreneuriat… pourvu qu'on admette que son objectif fondamental n'est pas de créer de nouvelles solutions. En effet, s'il faut en croire une étude citée par BNP Paribas, les responsables impliqués dans ce genre d'aventures décrivent une gamme radicalement différente de bénéfices à en tirer : renforcement de l'esprit d'équipe et de la créativité, révélation des talents, expression des compétences hors fiche de poste…

À partir de ces observations, il paraitrait raisonnable de repositionner l'intrapreneuriat comme une technique d'innovation organisationnelle, et non plus de modèle ou de produit, en prenant en considération son déroulement, et non plus son aboutissement. Il s'agirait alors avant tout d'encourager les participants – et, surtout, leurs supérieurs hiérarchiques – à envisager leur activité sous un angle plus collaboratif, plus créatif et plus autonome, par l'intermédiaire d'un projet concret où ces qualités s'expriment.
S'il n'est pas question de transformer un mammouth de dizaines de milliers de personnes en startup ni de succomber aux sirènes de l'holacratie, les exigences de réactivité, d'agilité, de fluidité, d'interactivité, de connectivité… du monde moderne impose un changement dans les approches de management des acteurs historiques. Dans cette perspective, montrer, à l'occasion d'initiatives de grande ampleur, que l'entreprise accorde toute sa confiance à ses employés, en les accompagnant dans la concrétisation de leur idée, éventuellement jusqu'à l'échec, constituerait déjà un immense pas en avant.