Le Lean Manufacturing a été le mot d'ordre de la transformation de la société. Il s'agissait de ramener les processus de production au "juste nécessaire" (lean). Pour autant, le Lean est aussi supposé être très flexible. Cela se voit, par exemple, dans une usine de fabrication de sièges pour voitures. En quelque sorte, il n'y a pas deux sièges identiques. Mais cela ne pose aucun problème puisque ce qui doit être assemblé est présenté à l'ouvrier en fonction de la demande, et qu'il n'a qu'à appliquer des gestes standard.
Mais le Lean n'est pas agile. Il a besoin d'un objectif. Et surtout, le strict nécessaire d'une période faste n'est pas le même que celui d'une période de crise. Optimiser ses coûts en plaçant ses usines dans des pays "low cost" est une mauvaise idée lorsque les frontières se ferment. Il en est de même d'une politique d'achat qui ne laisse pas de marge au sous-traitant : faute de trésorerie, la crise lui est fatale, et le donneur d'ordres, faute de sous-traitants, est gros Jean comme devant.
De mauvais esprits soupçonneront sans doute que le Lean était trop beau pour être honnête. Il a permis à certains investisseurs de pomper toutes les ressources des entreprises, de ne leur laisser que la peau sur les os. D'ailleurs, le modèle originel du Lean, qui est japonais, est beaucoup plus intelligent, et même résilient par nature, que ce que nous en avons fait.
En tout cas, les gourous du management ont du pain sur la planche.