En complément des défauts « techniques » qui interpellent immédiatement dans la conception, la présentation et la commercialisation de la plupart des offres, les rendant peu attractives, ce sont des raisons structurelles qui méritent peut-être le plus l'attention. En effet, les modèles d'organisation et les structures de décision en vigueur dans les institutions financières conduisent fréquemment à un positionnement incohérent avec les objectifs affichés, qui anéantit irrémédiablement tout espoir de succès.
Sans grande surprise, c'est la séparation et l'isolation existantes entre les différentes lignes métier, et leur priorités incompatibles, qui causent une confusion désastreuse. D'un côté, nous avons les équipes spécialistes de l'investissement ou de la gestion de patrimoine, désireuses de démocratiser leurs approches, avec des produits d'entrée de gamme aux conditions d'ouverture abaissées (par exemple via un montant minimum de dépôt de 5 000 dollars), afin d'étendre leur champ d'action et conquérir plus de clients.
En face (et en pleine opposition), la banque de détail généraliste, qui sert aujourd'hui ce segment sur l'ensemble de ses besoins, ne peut que résister à ce qu'elle perçoit alors comme une forme de détournement, en particulier quand les fonds versés sur un portefeuille d'investissement proviennent des comptes d'épargne fixe (beaucoup plus profitables, incidemment, en temps normal) et sortent donc des résultats de la branche… Dans ces conditions, la résistance s'organise presque automatiquement.
Elle commence notamment par une mise à l'écart : dans bien des cas, le service de robot-conseiller est déporté sur une plate-forme indépendante, proposant des interactions réduites avec les outils de banque au quotidien. Ce sont autant de frictions inutiles qui s'installent lors de la création d'un compte ou dans son suivi (un peu comme, souvent, pour l'ensemble des solutions d'investissement). Et, en amont, la promotion de la nouveauté auprès des clients est négligée, voire purement et simplement sabotée.
Au bout du raisonnement, nous retrouvons toujours la même faille endémique dans les banques : la création du nouveau produit répond d'abord à des exigences et des ambitions internes, sans la moindre prise en compte des attentes profondes des clients… et parfois même sans s'inquiéter d'une stratégie homogène à l'échelle de l'entreprise. Quand une telle démarche s'exerce sur une activité inspirée par des startups qui, elles, ont compris où se situent les priorités, elle ne peut que s'enliser.