Les banques peuvent-elles être sauvées ?

Les institutions financières historiques n'ont d'autre choix pour survivre dans le monde « digital » que de se transformer en profondeur. Or, qu'elles cherchent à faire évoluer leurs modèles existants ou qu'elles tentent de (re)partir à zéro, comme le fait Goldman Sachs avec Marcus, les obstacles paraissent de plus en plus insurmontables…
L'annonce de la fermeture de Finn par Chase montrait déjà que l'audace que requiert la création d'un nouvel établissement, voué à cannibaliser celui qui fonctionne et est rentable depuis toujours, manque cruellement aux dirigeants. Malheureusement, l'analyse du cas de Goldman Sachs – totalement insensible à ce syndrome puisqu'elle n'opérait pas, jusqu'alors, d'activités de banque de détail – révèle d'autres handicaps, inhérents à la culture des grand groupes, tout aussi néfastes pour ce genre de démarches.
L'alerte est donnée par la confirmation, lors de l'annonce des résultats trimestriels de l'américaine, du gouffre financier que représentent ses aventures dans l'univers grand public. Que les responsables du projet appellent ses investisseurs à la patience n'est (évidemment) pas une surprise : le lancement d'une nouvelle marque dans le secteur, même par un acteur reconnu, est une course de longue haleine, au cours de laquelle doit se bâtir la confiance nécessaire à la conquête d'une solide base de clientèle.
Cependant, le montant de la facture – environ 1,3 milliards de dollars de pertes enregistrées après 3 ans d'exercice – donne à réfléchir. En effet, outre les doutes que de tels coûts induisent automatiquement sur la viabilité (autonome) de Marcus (d'autant que nul ne se risque à estimer quand l'équilibre serait atteint), ils soulèvent, surtout, de sérieuses questions sur la capacité réelle de la banque à mener à bien la construction d'une entreprise adaptée au contexte et aux exigences du XXI^ème siècle.

En l'occurrence, le concept de plate-forme que tente de concrétiser Goldman Sachs porte une vision d'avenir extrêmement pertinente et les premières étapes de sa réalisation confirment une intention inébranlable de la poursuivre jusqu'au bout. Une composante essentielle semble pourtant plus ou moins perdue de vue dans l'approche : le besoin d'efficacité opérationnelle et, plus spécifiquement, de l'optimisation technologique qui constitue un des principaux terrains de la concurrence de demain.
La répartition des investissements consentis sur Marcus n'est pas précisée, mais on peut soupçonner qu'une partie significative est consacrée à l'informatique, probablement dans des proportions déraisonnables. Il s'agit là d'un défaut courant dans les institutions historiques : accoutumées aux projets pharaoniques dotés de budgets quasiment infinis, elles ont du mal à maîtriser leurs dépenses (comme le font les startups qu'elles tentent d'imiter) et, au bout du compte, à créer un modèle économique compétitif.
Encore une fois, le problème ne réside pas tant dans les sommes englouties en valeur absolue (qui, incidemment, peuvent également paraître excessives chez certaines jeunes pousses) que la manière dont les équipes en charge du projet travaillent ou non sous la contrainte de ressources limitées (et, parfois, incertaines). Car celle-ci, en induisant une obligation d'agilité et d'efficacité permanente, est critique pour le succès de l'innovation et, donc, ici, pour la création d'une banque « digitale » viable.