Il faut encourager l'acquisition de compétences

Quand HSBC présente les avantages qu'elle propose à ses futurs collaborateurs – en quoi elle ne se distingue guère de ses consœurs –, je retrouve exactement ce que me promettait mon premier employeur il y a de longues années. L'évolution du contexte, à quelques décennies d'intervalle, devrait pourtant justifier une approche différente.
Certes, une partie du discours des directions des ressources humaines a évolué. Ainsi, les qualités attendues des candidats au recrutement chez HSBC ont-elles adopté les couleurs du temps : curiosité, créativité et connectivité (au sens relationnel) soulignent le passage à l'ère de l'innovation permanente. Une autre nouveauté notable est l'incertitude qui transparaît quant aux compétences qui seront nécessaires demain, et qui mettent la pression sur la faculté d'adaptation, en particulier dans un environnement « digital ».
En revanche, quand il s'agit de fournir des réponses à ce défi, la banque me semble manquer d'initiative. Tout d'abord, elle vante classiquement sa taille et son échelle, supposées offrir d'incomparables opportunités de multiplier les expériences dans des domaines variés et d'être en relation avec des collègues aux profils divers. Elle complète le panorama avec ses programmes de formation, dont l'outillage est certes plus moderne que celui des années 80 mais dont les principes restent les mêmes.
Cette approche relativement passive est hélas résolument insuffisante aujourd'hui. Hormis les jeunes recrues bénéficiant d'un vrai parcours immersif dans plusieurs départements de l'entreprise, la réalité du dispositif est que, rapidement, quelles que soient les possibilités théoriques de mobilité disponibles, la plupart des salariés vont s'enfoncer dans le confort de leurs habitudes ou se décourager face aux frictions qui se dressent immanquablement devant ceux qui veulent changer de poste ou de métier.

La perspective d'un monde du travail dans lequel les collaborateurs devront obligatoirement se reconvertir plusieurs fois au cours de leur existence impose une approche beaucoup plus proactive de la formation et des mouvements de personnes (y compris à titre temporaire). Il ne suffit plus, par exemple, de « mettre à disposition » de quelques volontaires un catalogue de cours en ligne ou de déployer une plate-forme de petites annonces internes sur laquelle sont listées toutes les places vacantes.
À moins qu'elles ne s'affranchissent de toute responsabilité (ce qui pourrait leur être violemment reproché, selon toute vraisemblance), c'est en effet un nouveau rôle que vont devoir assumer les DRH, de s'assurer que leurs troupes ne restent pas sur le bord de la route des transformations. Afin d'accompagner cette transition vers un modèle de structure dynamique, il va falloir non seulement concevoir et mettre en œuvre des mécanismes d'incitation et de stimulation à destination des employés mais également ajuster les systèmes organisationnels pour supporter des changements réguliers.