L'efficacité des néo-banques se mesure

Un peu plus de deux ans après son ouverture officielle au public, Starling Bank nous gratifie d'un rapport d'étape qui, outre un rappel de toutes les nouveautés introduites depuis le précédent (en avril), révèle quelques chiffres qui devraient faire rêver certains banquiers, tant ils établissent la démonstration de l'efficacité du modèle de la startup.
Prenons immédiatement les précautions d'usage : bien sûr, la comparaison du trublion britannique avec les institutions financières historiques devrait prendre en compte bien plus d'éléments que ceux que je retiens ici, dont, en particulier, la richesse de leurs catalogues respectifs (celui de Starling comprenant tout de même, à ce jour, compte courant, compte joint, compte pour adolescent, compte en euro, compte d'entreprise, découvert autorisé, prêt personnel, transferts internationaux…).
Il n'empêche : voilà une banque qui gère désormais 800 000 comptes, avec une (relativement) petite équipe de 630 personnes, au total. En soi, ce niveau dénote probablement déjà une performance intéressante par rapport aux dizaines de milliers d'employés des grandes enseignes. Mais on peut encore approfondir la réflexion… et enfoncer le clou, par exemple en comparant la situation actuelle de la jeune pousse avec celle que décrivait Anne Boden, sa directrice générale, il y a tout juste un an.
À l'époque, les effectifs comptaient 220 collaborateurs, pour un total d'environ 220 000 comptes (particuliers et professionnels) ouverts. Si on prend en compte que l'offre est toujours en plein développement, ce qui mobilise donc des ressources importantes et justifie une bonne partie des recrutements, l'écart entre les taux de croissance des deux indicateurs – l'un représentatif des charges et l'autre des revenus – illustre sans conteste la capacité de montée en puissance à coût marginal de la néo-banque.

Poursuivons le raisonnement, en explorant la répartition des emplois dans l'entreprise (hélas avec peu de données objectives). Tout d'abord, contrairement à ce que voudraient faire croire ses concurrentes, le service au client est évidemment une priorité, comme l'indique le recrutement, annoncé en mars dernier, de 100 (au plus) opérateurs de support. En pratique, il s'agit certainement du poste de dépenses le plus conséquent qui soit directement proportionnel à l'activité… et qui semble plutôt bien maîtrisé.
Enfin, il reste à aborder la partie technologique, représentant à coup sûr une part majeure de la force de travail (la même source évoquait d'ailleurs 50 embauches dans ce domaine). Selon toute vraisemblance (et à partir des éléments disponibles), l'informatique de la startup occupe entre 150 et 300 personnes et c'est là que le contraste risque de faire bondir : quelle DSI d'une grande banque serait capable de créer, maintenir en conditions opérationnelles et faire évoluer une plate-forme équivalente avec si peu de moyens ?
Une cause de ce différentiel de productivité est facile à identifier : sans nécessairement pointer du doigt les systèmes anciens, survivants d'un autre âge, qui ont pourtant aussi leur rôle dans l'équation, l'accumulation d'une multitude de composants hétérogènes est un facteur de déperditions. Mais, surtout, les modèles organisationnel et culturel sont des coupables autrement plus pernicieux et tout aussi réels, comme l'attestent les tentatives de grands groupes de lancer des néo-banques et les coûts de ces projets…