Pourquoi les startups conserveront leur avance

Au cours d'une récente interview pour le quotidien britannique Evening Standard, Anne Boden, fondatrice de Starling Bank, explique pourquoi, selon elle, les startups de la finance conserveront une avance durable sur les banques traditionnelles. Encore n'aborde-t-elle qu'un des nombreux arguments qu'il est permis d'invoquer dans ce débat.
Les trois décennies qu'elle a passées au sein de plusieurs institutions financières, notamment dans leurs départements informatiques, avant de créer Starling en 2014, lui donnent une certaine crédibilité quand elle affirme que leurs systèmes existants sont dépassés et, de plus en plus, impossibles à remplacer. Dans ces conditions, elles peuvent parvenir, tant bien que mal, à répliquer les innovations de la FinTech, avec quelques années de retard, mais sans jamais atteindre leur efficacité économique.
Le point est effectivement d'autant plus valide que la plupart des banques, encombrées d'une infrastructure technologique monolithique ancienne, veulent croire que, tant que celle-ci fonctionne, elle ne représente pas un handicap pour leur transformation et qu'il n'est donc pas nécessaire de la remplacer. Or elle constitue bien un obstacle majeur, sinon à l'innovation elle-même, du moins à la capacité de l'entreprise à développer rapidement et exploiter de nouveaux produits et services à des coûts raisonnables.
Cependant, le socle informatique n'est pas la seule et unique raison pour laquelle la banque se trouve fréquemment en position de faiblesse quand il s'agit de concevoir des solutions pour demain. D'autres éléments structurels des organisations historiques, aussi importants (sinon plus), subissent le même phénomène d'obsolescence délétère et seront extrêmement difficiles à renverser tant ils sont ancrés dans leur culture.

Tel est le cas, par exemple, des modèles et des cycles de décision. Bien que tous les grands groupes se vantent désormais d'adopter des méthodes agiles, celles-ci ne concernent que des projets parfaitement délimités et encadrés. En pratique, tant que la validation d'un choix stratégique dépendra d'une longue chaîne hiérarchique, qui, en outre, prend des semaines ou des mois à être activée, la réactivité, la flexibilité et l'accélération rêvées resteront des illusions impossibles à concrétiser.
Il en est de même de l'approche de leur métier par les institutions financières. Là aussi, elles se prétendent facilement « centrées sur le client », focalisées sur leurs attentes, attentives à l'évolution de leurs comportements et de leurs préférences… Hélas, ce n'est, en général, qu'un slogan sans substance. Il suffit d'observer quelques annonces tonitruantes des derniers mois pour réaliser qu'elles continuent en fait à promouvoir d'abord des produits, sans véritablement s'intéresser aux besoins des utilisateurs.
Bien sûr, toutes les jeunes pousses qui se lancent avec une idée disruptive ne réussissent pas à éviter l'ensemble de ces pièges, qui les guettent également. En revanche, celles qui gardent le cap, à l'instar de Starling Bank, ont bien peu de motifs de craindre que les « vieilles » banques possèdent la moindre chance de reprendre un jour l'avantage dans la course à l'innovation, quand bien même elles semblent copier leurs recettes (ou bien tentent des démarches de collaboration et/ou d'acquisition pour gagner du temps).