En Chemin vers la Qualité Totale via l’Amélioration Continue

Prendre la route de la Qualité Totale, l'amélioration continue, mieux connaître ces outils qui permettent d'avancer sur ce chemin où les grands gagnants d'aujourd'hui sont déjà engagés et jouir comme eux de l'abondance ainsi obtenu par les meilleurs de ce monde.

Le but visé, la Qualité Totale

Une chronique sur la Qualité Totale ce n'est pas très original, tout le monde en parle. On ne compte plus les livres, les séminaires, les cours, les colloques, etc. qui ont choisi de viser cette cible commune aujourd'hui à toutes les sphères d'activités. Alors pourquoi en ajouter encore? On a déjà assez de peine à s'y retrouver, non?

Le voilà le but de notre chronique, l'objectif général:

Comme cette notion de Qualité Totale, est plutôt abstraite, nous aurons des objectifs intermédiaires qui rendent concrètes les actions à poser pour s'en rapprocher.

S'engager sur le chemin de la qualité en choisissant des véhicules qui nous conviennent.

La Qualité Totale

Satisfaire ses clients avec des services et/ou des produits répondant à leurs besoins c'est ça la qualité. Mais accolé l'adjectif total à la qualité hausse d'un cran les exigences à inclure dans notre définition qui doit être plus entière, plus complète et même plus parfaite.

Il est possible d'atteindre ce but si l'on écoute nos clients pour bien comprendre, prévoir et déviner leurs besoins même ceux cachés dans les profondeurs. Mais attention! le gagnant devra atteindre ceci en réalisant le meilleur rapport qualité / prix pour lui et ses clients. Toute une mission mais, quel défi ! Les gagnants s'y engagent avec passion.

L'amélioration continue

Tous les intervenants , qu'importe où ils se retrouvent dans l'organisation, n'échappent pas à cette règle. Un chemin sans fin, me direz-vous. Bien oui vous avez raison mais le seul connu que des dizaines de milliers d'entreprises dans le monde entier ont emprunté et où de nombreux témoignages vantent les résultats obtenus.

Ce qui est extraordinaire dans ce défi est que la route à suivre peut et doit s'adapter à la personnalité de l'organisation et de ses clients. Pour ce faire il s'agit simplement de choisir au besoin des outils adaptés à la mission et aux valeurs privilégiées dans l'entreprise.

Les marchés d'aujourd'hui sont de plus en plus exigeants et les organisations demandent à tous les intervenants du milieu de jouer un rôle non seulement axé sur la planification, l'exécution, la prévention et le contrôle mais aussi et surtout basé sur l'amélioration constante dans toutes les sphères d'activités du travail.

Il reste, pour pouvoir aller plus loin sur cette route, à choisir le véhicule, les outils et même les approches qui seront adéquates à notre avancement. Beaucoup de possibilités s'offrent à nous plusieurs ont déjà fait leurs preuves.

Mais attention deux éléments sont essentiels à notre réussite, assurons-nous que:

nos choix ne forment pas seulement un consensus international comme c'est la mode actuellement.
nos choix ne soient surtout pas une affaire de spécialistes qui éprouvent de la difficulté à mobiliser la direction et les employés.

Il nous faut emmener tous les individus de l'organisation à volontairement agir pour atteindre le résultat escompté en matière d'amélioration continue. Ceci malgré la complexité grandissante des véhicules, des outils et des approches déjà imposés par la mondialisation.

Notre monde se caractérise par sa fixation sur le moment présent, comme si rien d'autre n'existait. Pourtant le présent est tellement plus motivant, plus invitant et plus prometteur si nous laissons l'amélioration continue l'habiter.

Il nous faut suggérer de nouvelles façons de faire et d'innover de manière à susciter la participation volontaire à agir de tous les intervenants. De cette façon il sera possible de créer un mouvement d'ensemble cohérent qui nous permettra d'avancer sur cette route où seules les forces gagnantes unifiées ont place.

La survie

Bon, déjà des menaces! Est-ce cette nature qui me pousse souvent à exagérer qui prend encore le dessus. Pourquoi vouloir parler de survie après vous avoir entretenu, dans les deux premières sections, de qualité totale et du chemin, l'amélioration continue, qu'empruntent les gagnants pour jouir de l'abondance de notre monde? Ça ne semble pas évident.

Pourtant les spécialistes sont unanimes les entreprises doivent prendre le tournant de la qualité totale c'est une question de survie. Nous vous parlerons donc de survie, réalité oblige.

Le petit Larousse dit de la survie qu'elle est l'état de celui qui survit à un autre. Mais l'on mentionne aussi qu'elle est la vie future et le prolongement de l'existence. Trois sens pour ce mot; un danger, une raison et un défi. Survivre à un autre, prolonger l'existence et avoir droit à la vie future.

Dans sa publicité un spécialiste en amélioration continue, J.C. Savard utilisait une fable qui illustrait bien toute la signification d'un tel engagement.

Il était une fois... deux alpinistes se promenant en montagne chaussés de grosses bottes et portant de lourds sacs à dos. Sur le chemin ils rencontrent un ours grizzly peu amical. Une course effrénée s'ensuit jusqu'au moment où l'un deux s'arrête brusquement dépose son sac et enfile ses souliers de course. L'autre surpris déclare: il est inutile de perdre ton temps à mettre tes souliers, de toute façon l'ours court plus vite que nous. Le premier réplique: ce qui est important pour le moment c'est que je cours plus vite que toi...

Choisirez-vous d'agir au lieu d'attendre d'être rattrapé par les autres?

NUL N'Y EST TENU... SURVIVRE N'EST PAS UNE OBLIGATION
W.E. Deming.

Depuis environ une dizaine d'années un vent de panique s'est mis à souffler sans vouloir s'arrêter sur les entreprises partout à travers le monde.

Regardez les journaux, écoutez la radio et la télévision, il n'y a que ça: gèle, dégraisse, fusionne, rationalise, ferme, coupe... Toutes sortes de tentatives de sauvetage sont misent à l'essai. Pour survivre les organisations d'aujourd'hui doivent conserver une longueur d'avance sur la compétition et une bonne longueur.

Merci pour votre question M. Robert T. Quelle satisfaction d'écrire une chronique pour répondre au besoin d'un lecteur. Alors, on a l'impression de satisfaire les besoins de notre clientèle, et d'être sur le chemin de la qualité totale. Essayons maintenant de continuer à avancer sur cette route.

M. Robert T. travaille dans un milieu où l'on parle beaucoup de qualité totale et même de la possibilité d'y adhérer bientôt. Il me demande de le documenter un peu plus sur ce sujet. M. Robert T. voici ce que je vous propose; je vais vous guider vers quelques références principales en la matière. Elles vous ouvriront toutes grandes les portes de tout ce qui existe en qualité totale.

Permettez-moi de vous donner les centres de documentations que vous recherchez en vous décrivant une façon de s'engager sur le chemin (l'amélioration continue) qui conduit à la qualité totale. Ce chemin que je vous propose en est un classique qui a fait ses preuves et qui a la grande qualité d'être simple.

Je vous suggère donc un démarrage en trois phases:

1. ÊTRE INTÉRESSÉ par la qualité, vos questions démontrent que déjà vous avez passé la première phase.

Pas trop difficile, non? Sérieusement si vous n'avez que peu d'attirance pour ce genre d'activité je vous suggère de la confier à quelqu'un en qui vous avez confiance et qui démontre un certain intérêt pour ce sujet. C'est un chemin sans fin, il ne faut pas l'oublier, il est alors important que l'initiateur de la démarche y croie un tant soit peu de façon à être en mesure de rallier les autres intervenants de l'entreprise.

2. SE FORMER à la qualité totale, j'ai bien dit "se" former.

Vous devez prendre en main votre formation en ce domaine du moins au départ. Laissez les autres vous former risque de vous diriger vers une avenue qui pourrait ne pas vous convenir ou encore pire qui ne serait pas la meilleure pour vous.

Où commencer pour ma formation?

Visitez la section " Se Former" du site du Mouvement Québécois de la qualité (360 rue Saint-Jacques à Montréal).

Choisissez parmi toutes les références quels outils vous intéresseront le plus (séminaires, colloques, congrès, volumes, vidéo, bulletins, répertoires, guide des meilleures pratiques, formations, revues, etc.)

Si vous êtes un peu perdu dans toute cette masse de documentation, je vous suggère une courte vidéo: la Démarche Qualité Totale. Vous devez avoir une idée des différents outils qui existent en qualité pour avoir envie d'en choisir un ou plusieurs que vous étudierez plus à fond.

Après ce vidéo, vous aurez sûrement le goût d'amorcer quelques actions. Vous voudrez voir si réellement l'implantation d'une démarche qualité peut vraiment vous faire sauver 15 à 25% de votre chiffre d'affaire.

Pour ne pas perdre les gains possibles d'une telle démarche, vous devrez tout de suite écrire votre chiffre d'affaire le multiplier par 20% et vous aurez là une partie des gains réalisables chez vous après l'élimination de la non qualité. Si vous êtes encore intéressé, c'est que vous êtes prêt pour la troisième phase.

3. L'ASSURANCE DE LA QUALITÉ

Si vous avez bien fait la phase 2 vous avez entendu à quelques reprises ce mot: assurance de la qualité. Tous connaissent les assurances multiples sans lesquelles, selon les courtiers nous ne pourrions vivre. Ces assurances, vie, accident, vol, feu, responsabilité... ont toute une caractéristique commune elles ne sont utiles qu'après l'apparition d'un problème dans le champ visé.

L'assurance de la qualité tant qu'à elle est très différente de ces assurances puisqu'elle ne sert à rien après coup. Pour réussir votre démarche vous devrez très rapidement voir à son épanouissement dans votre entreprise.

Il s'agit de l'ensemble des mesures que vous prendrez pour être "raisonnablement" assuré que vos produits et services satisferont aux exigences de la qualité demandée par vos clients. Il s'agit d'établir, de documenter et de mettre en place un système préventif à effectuer avant même de commencer un travail. Ceci pour éviter les erreurs ou les déceler rapidement pour les corriger et éliminer les causes. Prenez une démarche simple, parmi celles que vous trouverez dans la documentation et commencer l'élaboration de votre programme d'assurance de la qualité.

Si votre entreprise en a les moyens prenez tout de suite le modèle d'assurance de la qualité suggéré par l'ISO (l'organisation internationale de normalisation, adresse internet : http://www.iso.ch). Cependant il faut savoir que ces systèmes ISO 9000 demandent beaucoup de rigueurs sont plus coûteux à implanter et nécessite des ressources compétentes affectés en permanence à ce dossier.

Un dernier conseil si votre entreprise se trouve en difficulté, l'assurance de la qualité n'est pas l'outil adéquat pour vous sortir du " trou" . Vous aurez besoin d'un outil d'amélioration accéléré de la productivité du genre Kaizen dont je parlerai un peu plus loin dans cette chronique.

Le changement

Vous posez-vous régulièrement comme moi la question suivante; a-t-on fini de changer dans tous les domaines de la vie, ça n'a plus de sens, un changement par-dessus l'autre, vas-t-on finir par se fixer? Encore une question sans réponse claire et définitive mais, que l'on doit obligatoirement aborder sur le chemin de l'amélioration continue.

Car voyez-vous, c'est ça le choc du présent. Le changement aujourd'hui, et pas seulement dans le domaine de la qualité, est toujours là permanent et rapide. C'est peut-être la seule chose qui ne change pas.

Sans reprendre en détail les raisons de ces changements continuels, rappelons les exigences accrues des clients, gouvernements, sociétaires, employés, les contraintes concurrentielles qui nous rendent la vie dure et la mondialisation des marchés qui dicte ses propres règles complètement différentes des anciennes.

Nous n'avons plus le choix. Rien ne sera jamais plus comme avant. Ou nous embarquons ou nous regardons les autres embarquer. Nous devons être prêt à ces changements. Plusieurs sont déjà réceptifs à différents niveaux à tous ces nombreux changements:

Il y a ceux qui croient que ces changements peuvent apporter des gains
Il y a ceux qui réagissent à la pression de la concurrence
il y a ceux qui sentent une menace à leur environnement actuel
il y a ceux qui réalisent trop tard qu'ils auraient dû réagir plus rapidement

En qualité, nous devons nous embarquer et faire des choix rapides et souvent évidents auxquels on ne peut échapper. Par exemple par l'adhésion à des normes d'assurance de la qualité comme ISO dont nous reparlerons dans des chroniques ultérieures. Ces changements sont d'abord des moyens clairs, précis, utilisables pour permettre l'amélioration continue vers une fin déjà nommée la qualité totale.

Ce qui est au coeur du changement de nos organisations, c'est un changement de regard. Quand on aborde les problèmes de demain avec les organisations d'hier, on a les drames d'aujourd'hui.
Hervé Sérieyx

Donc, nous devons apprendre à intégrer continuellement dans nos activités les nombreux changements en qualité. Comment? En participant et en fournissant les efforts requis pour bien maîtriser ce mouvement permanent et rapide qui s'amplifie, qui est là pour demeurer et qui sera toujours là. A vous de choisir comment vous serez réceptifs aux changements qui font et qui feront toujours parti de votre environnement.

Le choix

Vous avez sûrement remarqué les nombreuses transformations de notre monde actuel. Rien n'échappe aux changements (comme discuté dans notre chronique de la semaine dernière) dans tous les domaines. Toute cette métamorphose exige aux dires des gourous un changement de paradigme. Un paradigme se définit comme une série d'éléments ou un ensemble de comportements qui entretiennent entre eux des rapports de complémentarités.

En qualité totale notre premier choix: changer de paradigme.

. employé sans connaissance.
. ouvrier exécutant
. manoeuvre général
. faire mon travail
. spécialistes "déverseurs" de savoir
. spécialistes responsables
. contrôle des équipes de travail
. exposé oral des spécialistes
. compétition interne et externe
. évaluer, classer
. connaître mon travail

. employé en perpétuelle formation
. ouvrier responsable
. généraliste en entrainement
. contribuer au processus global
. facilitateur de l'apprentissage
. responsabilité partagée
. gestion participative
. apprentissage par projet pour tous. coopération interne et externe
. apprendre ensemble et améliorer
. savoir comment il s'inscrit dans l'ensemble du processus

Pour réussir les nouveaux défis du monde dans lequel nous vivons vous vous aperçevrez vite que l'équipe est préférable à la hiérarchie et que la coopération et l'engagement donnent de meilleurs résultats que la réglementation et le contrôle.

"Dis-moi et j'oublie, montre-moi et je peux me souvenir, inclus-moi et je comprendrai." - Proverbe Chinois.

Le passé

Si la qualité totale représente le future tant recherché et l'amélioration continue le présent à apprivoiser, que pourrions-nous dire du passé? Certains pensent qu'il fait partie du temps écoulé antérieurement et souvent perdu. Pourtant le présent ne pourrait être ce qu'il est sans ce passé si vite oublié même en qualité totale.

Le passé est ce temps de préparation essentiel à un pas plus important, le présent déterminant pour le choix de la direction future. L'accumulation des actions assure l'évolution : plus qu'hier moins que demain.

Les changements déterminés par nos choix ne cessent de nous bousculer. Si le passé est garant de l'avenir, l'extrait qui suit datant d'environ 150 ans, relatant une série de règles applicables au personnel d'une banque nous annonce que ce n'est pas fini.

REGLES DE LA BANQUE EN L'AN DE GRACE 1854

1. Piété, propreté et ponctualité sont des règles d'or dans tout entreprise qui se respecte.

2. L'entreprise a ramené l'horaire de travail de 8 h 30 et 19 h. Les prières quotidiennes sont dites chaque matin dans le bureau principal. Le personnel de bureau devra y assister.

3. L'habillement sera sobre. Le personnel ne s'affichera pas en vêtements de couleurs voyantes. Un poêle est fourni pour le bien-être du personnel de bureau. Il est recommandé que chaque membre du personnel de bureau apporte 4 livres de charbon par jour durant la saison froide.

4. Aucun membre du personnel de bureau ne doit quitter la pièce sans l'autorisation de Monsieur Robert. La satisfaction des besoins naturels est autorisée et le personnel de bureau peut utiliser à cette fin le jardin après la deuxième porte. L'endroit devra être maintenu en parfait état de propreté.

5. Il est interdit de parler durant les heures de travail. Maintenant que les heures de travail ont été largement réduites, il est permis de prendre son repas entre 11 h 30 et midi, sans que le travail ne soit interrompu sous un prétexte quelconque.

6. L'accoutumance au tabac, aux vins ou aux spiritueux est un signe indéniable de faiblesse humaine; la consommation de ces produits est donc interdite au personnel de bureau. Les membres du personnel de bureau apporteront leurs propres plumes.

7. Les directeurs de l'entreprise acceptent les généreuses dispositions du nouveau Code de travail, mais ils s'attendent à une augmentation très substantielle du rendement en contrepartie de ces conditions quasi utopiques.

Le vocabulaire

J'ai reproduit à la fin de cette chronique le commentaire de M. Alain Drolet qui à la manière d'un spécialiste nous livre un témoignage empreint d'une expérience réussie en qualité totale.

Je suis d'accord avec lui le terme "qualité totale" a été tellement mal utilisé que tous les spécialistes et autres autorités responsables l'ont banni de leur vocabulaire. Personnellement je l'adore. Je trouve fascinant qu'un terme aussi abstrait ait trouvé si rapidement sa place partout dans le monde qui nous entoure. Comment se fait-il que tous se sont appropriés si rapidement ce terme pour l'utiliser à toutes les sauces ?

J'en ai conclu que ce terme mal défini initialement, mal compris et mal utilisé devait drôlement répondre à un besoin réel pour connaître la popularité immédiate dont il a joui. Pourquoi ? C'est évident l'on pourrait écrire une thèse sur ce sujet mais ce n'est pas le but de ces chroniques d'échanges.

Je crois que l'adoption de ce terme a été provoquée par l'économie qui a basculé dans les années 1980 en faveur des consommateurs. Avant les entreprises choisissaient seules ce qu'elles voulaient offrir aux consommateurs alors que maintenant les entreprises doivent pour survivre découvrir les choix que feront les consommateurs. Dès ce virage le consommateur comme l'entreprise recherchaient un point d'ancrage dans cet éclatement qui changeait l'environnement dans lequel chacun évoluait.

Le terme "qualité totale" répondait alors parfaitement au besoin de l'entreprise et du consommateur. L'un réclamait la qualité totale après tant d'années de dominance et d'ignorance de la part de l'autre. L'autre rapidement lui garantissait la qualité totale sentant s'écrouler un système qu'il savait depuis déjà un certain temps beaucoup trop favorable à ses ambitions.

Ce terme satisfaisait tout le monde. Un nouveau terme qui pouvait englober tout ce qui se produisait, que l'on comprenait encore mal et qui ne cessait de changer. Et vous savez quoi ? Ce terme qualité totale a répondu et répond encore à cette recherche de tous, de bien définir ce qui ne cesse de changer, d'évoluer et de s'améliorer.

Oui l'expression a été très mal utilisée par plusieurs. Oui le nombre d'entreprises ayant échoué dans leur démarche d'implantation de la qualité totale est très élevé. Tout ceci est très bien ainsi car l'échec fait partie du vrai apprentissage. La qualité totale s'obtient par petits pas continus souvent faits à tâtons et réorientés solidement au gré des échecs. Nous pouvons appeler cela l'assurance de la réussite.

Qualité totale un terme fourre-tout qui ne sera jamais clairement défini mais qui englobe tout ce que l'on cherche à définir au niveau d'une fin meilleure à atteindre pour tous et chacun.

Un témoignage

À mon avis une entreprise, même modeste, qui a comme objectif de faire de la " qualité totale " a plus de chance qu'une autre de garantir sa survie ainsi que le bien être de ses employés et de la communauté où cette entreprise est implantée. Il existe cependant de nombreux préjugés reliés à la qualité totale et je pense qu'il serait intéressant que vous les abordiez. En effet, le terme "qualité totale" a malheureusement servi d'ingrédient de base à de nombreuses sauces dont plusieurs ont un goût douteux.

Combien d'entreprises ont utilisé cette expression, jusque dans leurs annonces publicitaires, dans le seul but d'augmenter leur chiffre de vente? Combien d'autres ont associé QUALITÉ TOTALE avec RATIONALISATION?

Finalement, n'est-il pas élevé le nombre d'entreprises ayant échoué dans leur démarche d'implantation de qualité totale à cause d'un manque de conviction et d'engagement tant de le direction que des employés?

La qualité totale n'est pas une mode : ce n'est pas un nouveau principe de gestion que l'on va mettre en application en attendant qu'un autre, meilleur, soit développé. La qualité totale ne s'obtient pas comme un Coke ou un Pepsi d'une machine distributrice. La démarche est longue et elle demande des investissements.

La qualité totale n'est pas un outil de "rationalisation" (dans le sens où on l'entend habituellement) : elle peut mener à une augmentation de la productivité et à la réduction des coûts d'opération de l'entreprise mais ce sont là des conséquences de l'implantation de la démarche et non les principaux objectifs.

La qualité totale ne s'impose pas : le succès d'une démarche d'implantation de qualité totale dépend d'abord et avant tout de la sincérité d'engagement de la direction et du niveau de participation des employés. La participation de tous est essentielle, incontournable. Les meilleurs agents d'amélioration de la qualité sont les employés car c'est eux qui peuvent dire ce qui fonctionne mal, ce qui déplaît, ce qui demande des efforts inutiles... L'engagement de la direction doit être visible, sincère et soutenu afin de maintenir la participation active et volontaire de tous les employés.

La qualité totale, ce n'est pas compliqué : c'est la simplicité et le bon sens qui sont à la base de la démarche. Ce sont souvent des détails, mais en grand nombre, qui constituent les entraves de la qualité totale. Il faut bien connaître tous ces petits inconvénients, imaginer des solutions simples pour les corriger et les appliquer avec discernement et persévérence. L'échéancier des différentes étapes d'amélioration doit être réaliste et tenir compte des capacités d'adaptation des personnes concernées (la formation joue ici un rôle primordial).

Par : M. Alain Drolet.

Les normes ISO

Peut-on parler de qualité totale sans parler des normes ISO?

Mettons tout de suite une chose au clair, les normes ISO ne sont qu'un outil parmi tant d'autres pour nous aider à avancer sur le chemin de l'amélioration continue. Les experts estiment qu'il existe plus de 2000 outils de gestion de la qualité.

Soyons un peu plus précis, il existe trois normes ISO (9001, 9002 et 9003) qui sont des modèles pour l'assurance de la qualité. L'outil s'appelle l'assurance de la qualité. Il existe toutes sortes de modèles de cet outil qu'est l'assurance de la qualité dont les modèles ISO 9001,9002 et 9003.

Pourquoi alors choisir de parler comme premier outil d'amélioration continue de ces normes ISO? Parce qu'à mon avis le premier outil à implanter en entreprise quand l'on se lance sur la route de l'amélioration continue est un programme d'assurance de la qualité. Pas parce qu'il est le plus puissant, ni le plus fort, ni le plus utilisé ou encore le plus connu mais parce qu'il est la fondation de cette construction qui nous élèvera vers la qualité totale. L'assurance de la qualité fixera à jamais dans un système tous les succès obtenus de façon à les intégrer à vos opérations et les répéter jour après jour.

Le modèle d'assurance de la qualité que je préfère est celui d'ISO (9001, 9002 ou 9003) car il a l'avantage d'être reconnu internationalement donc de faciliter les échanges entre les intéressés.Le schéma qui suit illustre bien la place de l'assurance de la qualité sur les chemins de l'amélioration continue vers la qualité totale.

Les entreprises engagées sur la route de l'amélioration continue vers la qualité totale dispose d'un outil pour éviter de rester sur place ou de reculer. Cet outil permet d'intégrer et de fixer de façon sûre toutes les améliorations réalisées.

Cet outil l'assurance de la qualité établit de façon durable une assise au mouvement qualité de l'entreprise.Les normes ISO 9001, 9002, 9003 sont des modèles pour l'assurance de la qualité.

L'organisation ISO

est l'abréviation pour le titre officiel de l'organisation internationale de normalisation. ISO est dérivé du grec " ISOS " signifiant " égal ".

L'ISO est une fédération d'organismes nationaux de normalisation de plus de 117 pays. Sa mission première est de favoriser la normalisation. Les travaux de l'ISO aboutissent à des accords qui sont publiés sous forme de NORMES INTERNATIONALES. Actuellement 10 200 normes internationales ont été publiées.

Au Canada l'organisme de normalisation nationale est le CONSEIL CANADIEN DES NORMES qui à travers 5 organismes élabore des normes.

Le conseil Canadien des normes a des représentants sur l'organisme ISO qui coordonnent la normalisation internationale. Les travaux de L'ISO aboutissent à des accords qui sont publiés sous forme de NORMES INTERNATIONALES actuellement 10 200 normes internationales ont été publiées.

Les normes ISO les plus utilisées:

LA SÉRIE ISO 9000

NORMES: Documents reconnus spécifiant les exigences auxquelles doivent satisfaire un produit et un service pour assurer son aptitude à l'emploi. Dans ISO nous retrouvons trois catégories de normes qui sont complémentaires:

1) Normes spécifiques au domaine qui contiennent des spécifications techniques des critères précis des définitions des caractéristiques ce sont les règles de l'art.

2) Normes secondaires qui donnent une réponse à un problème précis à propos d'un aspect d'une norme spécifique: vocabulaire terminologique

méthodes de contrôle et d'essais
équipement de mesure
moyen de vérification
qualification du personnel, des processus...

3) Normes " démarche qualité " qui démontrent la capacité des entreprises à maîtriser la régularité des produits et services qu'elles offrent et qui assurent l'amélioration des performances. Elles se retrouvent le plus souvent dans la série ISO 9000.

La prochaine chronique nous parlera de l'assurance de la qualité selon les normes ISO 9000. À ne pas manquer c'est la prochaine halte sur la route de l'amélioration continue.

L'implantation d'ISO

Quelques lignes pour connaître les étapes de réalisation d'un projet d'implantation d'un programme d'assurance de la qualité du style ISO 9001, 9002 ou 9003. Le modèle est classique mais efficace, un mouvement continue en quatre phases;

PHASE I : ANALYSE DE LA SITUATION
PHASE II : MISE EN OEUVRE
PHASE III : ÉVALUATION
PHASE IV : MAINTIEN ET AMÉLIORATION DU SYSTÈME

Le tableau qui suit nous donne chacune des étapes et les délais qu'exigent l'implantation d'une base solide capable de supporter toute votre évolution sur ce chemin sans fin qu'est l'amélioration continue.

Un système qui engagera définitivement et de façon durable votre entreprise et tout son personnel.

Regardons maintenant un peu plus en détail chacune de ces étapes;

PHASE 1 : ANALYSE DE LA SITUATION

1.1 ÉTABLISSEMENT DU MANDAT

1.2 DIAGNOSTIC

planification par le responsable de l'assurance de la qualité
réalisation du diagnostic avec le personnel de l'usine

1.3 FORMATION DU PERSONNEL D'ENCADREMENT

formation globale sur ISO, durée d'environ 4 hres
évaluation du contenu de la formation à dispenser aux employés

1.4 FORMATION DE TOUS LES EMPLOYÉS

formation sommaire de 2 hres
participation des contremaîtres et superviseurs concernés

PHASE 2 : MISE EN OEUVRE

2.1 ATELIERS - ISO

formation d'un comité de travail ressources de l'usine et de l'assurance de la qualité
rencontre hebdomadaire piloter par le conseiller assurance de la qualité avec invité selon sujet traité

2.2 RÉALISATION DU MANUEL DES PROCÉDURES

ébauche des procédures par le comité de travail
validation avec les utilisateurs (personnel encadrement)
approbation des procédures (directeur usine, et son responsable A.Q.)
formation du personnel d'encadrement aux procédures approuvées

2.3 RÉALISATION DES MANUELS D'OPÉRATION

ébauche de la documentation avec les employés directement concernés (rencontre individuelle)
revue avec le personnel d'encadrement (choix)
validation avec tous les employés concernés de chacun des secteurs (rencontre en groupe)
approbation par les contremaîtres concernés
choix de l'emplacement des manuels d'opération près des lieux de travail

PHASE 3 : ÉVALUATION

3.1 Dépôt du manuel au registraire.

3.2 Audit interne

3.3 Audit du registraire

S'assure que ce qui est dit dans le manuel approuvé est réellement implanté dans les opérations. PHASE 4 : MAINTIEN ET AMÉLIORATION DU SYSTÈME

4.1 Atelier de système qualité

4.2 Audit interne

4.3 Audit de surveillance du registraire

La démarche exposée permet d'influer directement sur la culture de l'organisation. C'est pourquoi le respect des délais requis est essentiel pour s'assurer d'une transformation durable qui seule peut garantir les succès recherchés.

Difficultés d'ISO

Commençons à parler des difficultés les plus importantes que nous rencontrons lors de l'implantation d'une norme ISO 9000 dans nos opérations:

1- LE LANGAGE ISO

Il faut comprendre que ce vocabulaire est applicable à tous les genres d'entreprises, peu importe les produits fabriqués et les services dispensés. Comme ces normes sont acceptées au niveau international par plus de 100 pays, il est normal que le vocabulaire ne soit pas celui que nous employons à tous les jours.

Vous aurez besoin de plusieurs moyens de sensibilisation pour que le personnel adopte ce nouveau vocabulaire qui a l'avantage d'être compris de façon internationale.

2-LA DOCUMENTATION

Vous l'avez souvent entendu celle là "un système qui génère beaucoup de papier" et je vous dirai; oui c'est vrai.

Il faut comprendre cependant qu'il s'agit de déposer l'expertise des employés sur papier.

Donc plus l'expertise des employés est grande plus la documentation sera abondante. Ceci assure à l'entreprise de ne jamais perdre les précieuses informations dont elle a besoin pour bien remplir son rôle.

De plus toute cette documentation permet l'amélioration continue à partir de données concrètes. Suivre l'évolution de l'amélioration devient avec ce matériel un jeu d'enfant.

La seule façon de maîtriser cette difficulté est de prévoir des ressources au niveau secrétariat.

3-LES DÉLAIS

Si un jour vous implantez ISO vous verrez les délais ne semblent jamais suffisant.

Chacun a sa très bonne raison pour essayer de faire reculer l'échéancier. Ceci est tout à fait normal il faut retenir que l'opération montre au grand jour les problèmes s'il y en a. Par la suite, le système les enregistre et prévoit des mécanismes pour la recherche de solutions.

Ne cédez pas à la tentation de tout régler en même temps car vous ne finirez jamais d'implanter votre système qualité.

Ces difficultés sont maîtrisables et justifiées si vous comprenez que pour chacune des exigences ISO vous devez:

Convenir et écrire comment vous le faites
Le faire tout le temps comme vous l'avez écrit
Le faire exactement comme vous l'avez écrit
Avoir des preuves écrites que c'est fait
Améliorer ce qui ne marche pas

Les bénéfices d'ISO

Dans notre dernière chronique nous avons vu des difficultés importantes qu'engendre l'implantation d'un programme d'assurance de la qualité de la série ISO 9000. Aujourd'hui nous nous attarderons sur des bénéfices non monétaires que peut nous apporter cette démarche.

1. La confiance pour les clients

L'amélioration des relations avec nos clients et fournisseurs devient possible avec la mise en place d'un tel système. Vous savez que nos relations clients /fournisseurs sont composées de 2 parties.

Une première partie que nous nommerons l'aspect objectif.

Il s'agit de la qualité de votre produit service que votre client peut évaluer au moins la première fois avant d'en faire l'acquisition. Cette partie ne cause pas trop de problème au client car il peut personnellement faire un estimé, aussi précis qu'il le désire, pour porter un jugement sur le produit/service que vous avez à offrir.

La seconde partie appelée l'aspect subjectif repose souvent sur des impressions.

Il s'agit de l'assurance qu'à le client sur votre capacité de lui fournir jour après jour et à chaque fois qu'il en fera la demande la qualité qui a fait l'objet de l'entente au départ. On appelle aussi cet aspect la confiance qui se développe souvent avec l'historique des relations client/fournisseur.

ISO nous permet de fournir une preuve à nos clients qu'un système est établi pour nous assurer de répéter fois après fois la qualité du produit/service fourni et qu'une tierce partie reconnue en certifie la conformité.

Une preuve qu'ils peuvent avoir confiance en nous

2. L'amélioration continue pour l'entreprise

Tous les grands experts insistent sur au moins cinq grands absolus qu'il faut maîtriser dans toute démarche d'assurance de la qualité.

Tous ceux qui s'engagent sur le chemin de l'amélioration continu disent prendre en compte ces absolus. ISO lui encore une fois en fait la preuve irréfutable. Regardons comment ISO démontre qu'une organisation sérieuse maîtrise ces absolus:

La conformité = toutes les exigences d'iso de la revue de contrat à la livraison d'un produit/ service sont spécifiées et les enregistrements en documentent le contrôle.

La prévention = une des 20 exigences d'iso est conçue pour couvrir cet aspect important de l'assurance de la qualité: actions correctives et préventives, qui doit être documenté.

L'excellence = encore une exigence précise dans iso: la maîtrise du produit/ service non-conforme qui en exige de façon documentée l'amélioration constante.

La mesure = dans iso tout est mesuré, même les équipements de mesure, de contrôle et d'essai. De plus les exigences d'audits qualité internes et externes démontrent hors de tout doute l'appropriation de cet absolu.

La responsabilité =chacune des exigences d'iso demandent de définir clairement les responsabilités spécifiques. Toute l'organisation y passe en commençant par l'exigence #1, responsabilité de la direction jusqu'à la #18, formation pour toutes les personnes effectuant des tâches ayant un impact sur la qualité.

3. La connaissance claire des attentes pour les individus

Iso permet de dresser un système clair et précis sur ce que chacun doit faire dans son travail. Comme ce système est élaboré et validé avec tous les partis impliqués (employés et personnel d'encadrement) il permet à chacun de connaître précisément ce que l'entreprise attend de lui.

Par une documentation commune, accessible, complète, à jour et connue de tous, iso facilite le travail d'équipe. Iso permet de mieux travailler verticalement et horizontalement dans tous les secteurs de l'entreprise.

Le kaïzen

Nous l'avons déjà dit lorsque nous pensons qualité totale nous devons voir amélioration continue. Les Japonais utilisent très souvent le mot kaïzen qui voudrait dire " kaï = étudier et zen = améliorer ". Le kaïzen est un processus d'améliorations concrètes, réalisées dans un laps de temps très court par une équipe multidisciplinaire.

Ce qu'il y a de merveilleux avec le kaïzen c'est qu'il nous aide à changer notre façon de penser et d'agir à plusieurs niveaux dans nos opérations.

Dans un premier temps kaïzen nous permet de revoir nos processus, nos procédés actuels et de viser la performance maximale possible à court terme.

Rapidement le kaïzen nous permettra de réaliser que beaucoup de possibilités existent à chaque poste pour améliorer nos performances si nous acceptons :

de revoir nos façons d'opérer
de travailler ensemble, en équipe
et surtout de s'impliquer personnellement.

EN RÉSUMÉ LE KAÏZEN

La valeur ajoutée du Kaizen

Il y a déjà près de trois mois j'avais commencer à vous parler de ce processus d'amélioration accéléré qui permet de réaliser dans un très court laps de temps des améliorations concrètes importantes dans les procédés de fabrication.

Une notion cruciale en kaïzen est la valeur ajoutée (VA). Simplement nous pouvons dire qu'une opération à valeur ajoutée est une opération qui transforme ou modifie un produit en ce qui est vendu au consommateur.

En kaïzen contrairement à la réingénierie nous ne travaillons à peu près pas sur la valeur ajoutée. Par contre tout l'effort est porté sur la réduction de la valeur non ajoutée (NVA).Il est très évident en examinant les illustrations qui suivent de comprendre pourquoi il est beaucoup plus intéressant de s'attaquer à la non valeur ajoutée.

Les spécialistes estiment que dans les entreprises conventionnelles il y a près de 95% des opérations qui sont des opérations à valeur non ajoutée. Attention cependant il ne s'agit pas d'opération complètement inutile.

Il s'agit comme spécifié dans la définition citée précédemment d'opérations qui ne transforment pas un produit en ce qui est vendu au consommateur. Comme ces opérations ne modifient pas le produit reçu par le consommateur il est possible de les éliminer ou du moins de les réduire sans affecter le produit vendu au client.

En pratique il s'agit d'éliminer ou de réduire des opérations qui coûtent des sous à l'entreprises sans pour autant ne rien changer au produit vendu au consommateur. Ces principaux éléments qui n'apportent rien à notre client et qui nous coûtent si chers sont appelés du gaspillage et les spécialistes en reconnaissent sept sources principales :

Lors de la réalisation d'une activité kaïzen il faut concentrer nos efforts sur cette non valeur ajoutée car elle seule peut garantir un exercice qui demandera peu d'investissement (monétaire, de temps et de main d'oeuvre). Car il s'agira au cours de cette exercice de réduire ou d'éliminer le plus possible des opérations et non d'en créer ou d'en optimiser d'autres.

LES 5S , DÉPART DU KAIZEN

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke ou la technique des 5S fait partie intégrante de la vie des entreprises japonaises qui mettent en oeuvre le kaïzen (l'amélioration continue).

Pour eux, il s'agit de la première des techniques de management à mettre en oeuvre sur le chemin de la Qualité totale.

Seule est compliqués la prononciation de ces cinq mots japonais, traduits chez nous par : s'organiser, situer les choses, scintiller, standardiser et faire le suivi. Les 5S sont dépourvus de jargon technique et s'adressent à tout le monde non seulement à une poignée d'experts.

Vous savez tous que la qualité ne peut pas s'épanouir dans des usines sales et encombrées d'objets ainsi que dans des bureaux où, en vrac, s'amoncellent des dossiers. Cette technique utilise 5 opérations pour maîtriser ces conditions :

Seiri ou s'organiser : trier, garder strictement le nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste "LUTTER CONTRE LE PENCHANT NATUREL DE L'ÊTRE HUMAIN D'ACCUMULER"

Seiton ou situer les choses : bien aménager, réduire les gestes inutiles"UNE PLACE POUR CHAQUE CHOSE, CHAQUE CHOSE À SA PLACE"

Seiso ou scintiller : le nettoyage régulier pour détecter tôt les anomalies"LE NETTOYAGE RÉGULIER EST UNE FORME D'INSPECTION"

Seiketsu ou standardiser : le maintien de la propreté par l'élimination des causes de désordre"TROUVER LA CAUSE AVANT DE STANDARDISER, C'ESTRÉSOUDRE DÉFINITIVEMENT LE PROBLÈME"

Shitsuke ou s uivi : surveiller régulièrement l'application des règles"LA SURVEILLANCE POUR CORRIGER LES MAUVAISES HABITUDES"

Les 5S se révèlent à l'usage remarquablement efficaces, parce qu'elles transforment physiquement l'environnement du poste de travail et parce qu'elles agissent profondément sur l'état d'esprit du personnel tous niveaux hiérarchiques confondus.

S'ORGANISER "c'est lutter contre le penchant naturel de l'être humain d'accumuler"

- Distinction entre les choses nécessaires et non-nécessaires- Se débarrasser et libérez la place de ce qui n'est pas nécessaire- Gardez seulement ce dont nous avons besoin

- Triez, enlevez et éliminez tous les items non-nécessaires- Avoir un système de classification basé sur le degré de necessité

SITUER LES CHOSES "une place pour chaque chose et chaque chose à sa place"

- Mettre de l'ordre dans les choses nécessaires- Disposer de l'espace de façon à ce que chacun sache où sont et où vont les choses- Se ranger- Créer un milieu de travail bien ordonné

- Créer un système d'inventaire permettant d'avoir accès facilement aux choses que l'on a besoin- Diminuer les pertes de temps dûes aux déplacement, à la recherche d'outils et aux gestes inutiles

SCINTILLER "le nettoyage régulier est l'occasion d'inspection préventive"

-Éliminer les poussières pour éviter qu'elle ne cache des choses- Sensibiliser l'employé à l'idée que le nettoyage est une forme d'inspection

- Prévoir des activités de nettoyage à heures fixes pour tous- Éliminer les poussières et particules- Tout voir d'un seul coup d'oeil

STANDARDISER "établir des règles claires pour voir et éliminer les causes du désordre"

- Rendre le milieu de travail "simple à comprendre" par le maintien des activités des trois principes précédents- S'afficher

- Établir un système de contrôles visuels- Éliminer les problèmes découverts lors des 3 activités précédentes

SUIVI "afficher et faire des revues des résultats"

- Changer les habitudes de façon à maintenir et promouvoir un milieu de travail organisé en permanence- Se surveiller

- Afficher les résultats- Faire des inspections périodiques- Établir un système de réglementation dans chaque milieu de travail

LE TABLEAU D'AFFICHAGE EN KAÏZEN

Nous regarderons un outil non spécifique au Kaïzen mais très apprécié des coordonnateurs (facilitateurs) de projet Kaïzen.

LE TABLEAU D'AFFICHAGE identifie une situation à améliorer et reflète le changement souhaité. Le tableau est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail. Le tableau a recours aux cartes pour faire circuler l'information basée sur des faits.

LE TABLEAU D'AFFICHAGE facilite la communication entre l'ensemble du personnel et les membres de l'équipe d'amélioration (Implique tous les employés). Le tableau fait passer le processus d'amélioration de l'abstrait des salles de réunion au concret du plancher de travail (Micro améliorations précises).

LE TABLEAU D'AFFICHAGE des opportunités d'amélioration est constitué de :

1. CARTES DE FAITS, jaunes décrivant ainsi les PROBLÈMES:

Expliquer brièvement le problème
Donner brièvement les causes
Dater et signer

2. CARTES DE SOLUTIONS, grises décrivant ainsi les AMÉLIORATIONS :
Que proposez-vous pour améliorer la situation ?

recommandations
idées d'amélioration
suggestions
mesures correctives
Dater et signer

Ces cartes ("Post-it" de couleur) sont collés par n'importe qui sur un tableau de grandeur adéquate (3` X 6`) sur un mur localisé dans un endroit stratégique (corridor, cafétéria, salle de conférence, ...)

Tableau d'affichage des opportunités d'améliorations processus à l'étude : __________________

À partir du tableau d'affichage le suivi des opportunités d'amélioration peut se faire ainsi :

1. Regrouper les cartes de fait (jaunes) décrivant de diverses façons un même problème

2. Reformuler clairement les cartes de fait (jaunes), problèmes regroupés

3. Regrouper les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons une même idée

4. Reformuler clairement les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons une même idée

À partir de ces données, nous pouvons établir un tableau de suivi des idées d'améliorations :

1. Réunir les cartes de faits et de solutions qui s'attaquent à un même problème

2. Déterminer à partir des cartes de faits et solutions d'un problème des idées d'améliorations (Brainstorming)

3. Définir pour les idées "Mise à l'essai" (immédiatement) le "Qui?", "Quoi?" et le "Quand?"

4. Faire le suivi des actions réalisées, c'est-à-dire pour chacun des idées mises à l'essai, indiquer : résultats concluants (C), résultats peu concluants (PC) et idées non-viables (N)

5. Porter au tableau les idées à évaluer plus tard (moyen et long terme) que l'on traitera au besoin après avoir pris action sur les idées "Mises à l'essai"

TABLEAU DE SUIVI DES IDÉES D'AMÉLIORATIONS

FAITS aggravant le problème

SOLUTIONS diminuant le problème

IDÉES D'AMÉLIORATION misent à l'essai immédiatement

ACTIONS RÉALISÉES
Résultats concluants = CRésultats peu concluants = PCIdées non-viables = N

CONCLUSION

L'avantage principal que j'ai découvert à cet outil aussi étrange que cela puisse paraître est que le tableau d'affichage permet à tous de se débarrasser de ses problèmes et de ses solutions en sachant que tout est noté et que l'on y reviendra. Ceci libère donc le personnel pour qu'il puisse entamer le processus Kaïzen étapes par étapes sans idées préconçues.

Un modèle de diagnostic-qualité pour une petite entreprise du domaine des services: Le cas de J.A. Faguy et Fils Limité.

Michel Leclair
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