Un ex-consultant peut-il faire un bon CDO ?

Relevée par un article de Consultor, la tendance est visible dans de nombreuses grandes entreprises : les postes de « Chief Digital Officer » (CDO) sont fréquemment occupés par des anciens du conseil. Avant d'en faire une tradition, les raisons d'un tel choix ne doivent pas masquer les exigences que ces profils ont plus de difficultés à assurer.
Selon une étude menée par la division strategy& de PWC auprès de 2 500 organisations dans le monde entier, environ 28% des CDO qui y sont recensés ont fait un passage dans un cabinet de conseil au cours de leur carrière et cette proportion est en forte hausse depuis un an. Il semblerait que l'évolution actuelle du rôle de ce nouveau membre des comités exécutifs, qui prend une dimension stratégique de plus en plus importante, soit, pour une large part, à l'origine de cette emprise sur le marché.
La capitalisation sur l'expérience qu'ont acquise les ex-consultants en matière de définition des orientations des entreprises et d'accompagnement des efforts de rationalisation via des programmes transverses ambitieux paraît en effet logique eu égard à la tâche qui, désormais, est (généralement) confiée aux CDO, de fixer une vision globale pour la transformation « digitale » et d'accompagner, de guider et de fédérer les innombrables initiatives prises à tous les niveaux des grandes structures.
La première précaution à prendre dans cette démarche de transition depuis le conseil devrait consister à vérifier que le prétendant au job de CDO a une approche pragmatique et personnalisée de la stratégie, et non celle, trop répandue dans certains cabinets, qui se contente de proposer des idées génériques, quasiment identiques pour tous leurs clients, sans l'indispensable feuille de route détaillée permettant leur mise en œuvre, ajustée en fonction de la culture et de l'environnement pré-existants.
La stratégie « digitale » exige de son capitaine qu'il ou elle ait une capacité à la fois à se projeter vers une cible à long terme et à articuler les étapes à respecter afin de l'atteindre, en prenant soin de coordonner des actions impliquant des métiers variés. Il faut donc bien connaître ces derniers et en appréhender les modes de fonctionnement spécifiques (même s'ils sont appelés à changer). Il existe là un enjeu de communication, sur lequel la posture d'un consultant est radicalement différente de celle d'un CDO.
Un autre point d'attention essentiel à garder en ligne de mire tient à la compétence technologique. Même s'il n'est évidemment pas question de réduire le « digital » à son volet informatique, il en est un pilier, à maîtriser absolument pour l'intégrer dans les gènes de l'organisation, ce qui est, de fait, la mission du CDO (surtout dans les institutions financières). Une vraie expérience pratique, par exemple dans une DSI, constitue alors un impératif pour initier la future acculturation du comité de direction.
Il faudrait enfin prendre garde à ne pas faire reposer l'entièreté de la stratégie de l'entreprise sur sa seule transformation « digitale », comme tendrait à le suggérer, dans certains cas, le recrutement d'un ancien consultant. La nomination d'un CDO capable de définir et, idéalement, déployer une stratégie ne peut en aucun cas se substituer à une réflexion globale, qui, au contraire, doit établir un cadre préalable à son action.