Confiance, méfiance, défiance...

La question est souvent posée dans les séminaires de management: "La confiance se mérite-t-elle ou s'octroie-t-elle ?"

Face à cette question les « managers » se divisent en plusieurs catégories : Ceux qui connaissent et pratiquent un management selon les règles de l’art, ceux qui agissent de manière intuitive, puis les théoriciens : Ceux qui disent « Faites ce que je dis, pas ce que je fais. » Comme l’indique Alain Pichon dans son livre « Les cadres à l’épreuve, confiance, méfiance, défiance, PUF, 2008 » pour nombre de dirigeants, de cadres et de subalternes, la «confiance» reste une notion vague, aux contours et aux mécanismes flous, et à la définition incertaine. Quand cette question d’octroi ou de mérite de la confiance se pose, la bonne question pour lancer le débat est alors la suivante : « Si la confiance se mérite, que doit faire le collaborateur pour la mériter ? » Quels sont les critères auxquels il doit répondre pour gagner cette confiance ?
Doit-il répondre aux attentes non exprimées de son « manager « et tenter de comprendre le non-dit ?
Doit-il deviner ce que son « manager » attend de lui en matière de comportements ?
Doit-il répondre à des règles qui n’ont jamais été fixées ?
Les attentes de son «manager» sont elles professionnelles ou relèvent elles d’une attente de la part de ce dernier visant à satisfaire des besoins personnels non liés à l’exercice managérial ? : Besoin de contrôler; Assouvissement de pouvoir; Subjectivité du regard; Rigidité du cadre de référence; Certitudes trop ancrées; Syndrome paranoïaque. Le comportement de cette catégorie de « managers » est-il condamnable ?
Pas obligatoirement !
Parmi ces «managers» l’on distingue encore plusieurs catégories. Ceux qui managent de manière intuitive et n’ont pas toujours conscience de l’impact de leurs mots et de leurs comportements sur leurs collaborateurs. Ceux qui croient connaître le fonctionnement humain mais qui n’en ont qu’une vision théorique souvent liée à un manque de pratique ou d’expérience et ceux qui connaissent le fonctionnement humain, maitrisent les fondamentaux du management de manière factuelle mais peuvent néanmoins agir en restant prisonnier de leurs dogmes de pensée, de leurs certitudes, de leurs croyances, bref de leur cadre de référence. Suffit-il alors d’octroyer sa confiance pour que les relations soient au beau fixe ?
Pas toujours hélas, mais ce sont les conditions d’une base relationnelle saine. D’autant plus, que si le «manager» attend de son « collaborateur » que celui-ci gagne sa confiance, qu’en est-il du collaborateur ? Peut-il accorder sa confiance à quelqu’un qui ne lui donne pas la sienne. Certes il ne le dira jamais. Mais s’il ne le dit pas, n’est ce pas par manque de confiance quand à la réaction que pourrait avoir son supérieur s’il lui disait « Vous voulez que je gagne votre confiance, d’accord, mais vous qu’allez vous faire pour gagner la mienne ? » la confiance ne s’achète pas ! ? Si donc, ne bénéficiant pas de cette confiance recherchée, ce collaborateur décidait à sont tour de limiter la sienne envers son « manager » quelles pourraient en être les conséquences sur son implication et sa motivation ?
La motivation est un produit qui se fabrique, alors la confiance ne se mérite pas mais s’octroie. C’est sur la base d’une confiance librement accordée, librement consentie et librement acceptée par les deux parties qu’une relation durable peut se construire. Sans confiance, pas de progrès. Sans confiance pas de motivation. Sans motivation pas de performance.