L’open innovation, un levier de croissance ? L’exemple de Bouygues Construction

L’open innovation, ou le fait de se tourner vers des ressources externes pour innover, a encore du mal à décoller. Elle nécessite une profonde transformation culturelle des entreprises, encore très attachées à une tradition de protection de leurs recherches, quitte à limiter leur flux d’innovations. Les pratiques de concours d’innovations ouverts à l’extérieur, de sollicitation des consommateurs ou de co-développement de produits et services avec des fournisseurs ou clients restent limitées. Pourtant, les entreprises qui s’y sont pleinement investies en ont tiré d’indéniables avantages. Dans son ouvrage « Science et impact social, vers une innovation responsable », Mélanie Marcel et Eloïse Szmatula partagent l’exemple de Bouygues Construction, qui, en 2013, a fait le choix de se doter d’un chargé d’open innovation. Cette création de poste est partie du constat suivant :

« La R&D est égocentrée, orientée vers l’amélioration continue et non vers l’innovation de rupture, elle est organisée en unités qui ne communiquent pas ou mal et tout cela entraîner de la redondance dans les sujets et les projets et un manque d’innovation. Le but est donc de créer une cellule d’innovation sur des TRL[1] allant de 3 à 4, voire encore moins, sur des projets de co-développement avec des universités, des grands groupes et des start-up afin de développer des nouvelles offres pour Bouygues Construction ou ses partenaires. On est donc là dans une activité d’open innovation, que Roland Le Roux[2] définit comme l’action « d’innover avec tous types de partenaires, sur tous types d’innovations ». L’enjeu est important quand on sait que Bouygues Construction dépose seulement dix brevets par an.

L’activité d’open innovation s’inscrit dans la stratégie de développement du groupe qui est définie selon deux axes : s’accroître sur la chaîne de valeur (conception, réalisation, maintenance, etc.), et développer la construction durable en harmonie avec les intérêts commerciaux du groupe. Cette politique d’open innovation est portée également par Bouygues SA dont le soutien hiérarchique est très bon sur ce genre d’activités. Par exemple, il y a des fonds d’investissement dans chaque branche du groupe pour investir dans des start-up. Les objectifs mis en avant par le comité exécutif sont d’aller chercher des expertises nouvelles en externe, de réduire les coûts et d’avancer vers l’innovation de rupture.

L’activité principale est la mise en place de projets d’open innovation concrets : identification de partenaires potentiels et de leurs besoins, entremise avec des équipes du groupe, pilotage si besoin, investissements parfois. Mais elle a aussi pour mission de communiquer en interne pour initier un changement de culture.

(…). Un peu plus de deux ans après sa création, le bilan de l’équipe est plutôt positif : « Les résultats dépassent nos attentes initiales, notamment à travers les collaborations menées avec les start-up et PME innovantes. Nous avions été alertés par d’autres groupes sur le fait que l’intérêt de l’open innovation résidait plus dans la transformation culturelle de l’entreprise qu’en termes de business. Après deux ans de retours d’expérience, nous observons pourtant que le volet business est primordial dans les relations que nous menons avec ces jeunes acteurs dynamiques, dans un schéma « win-win » pour les deux parties : que ce soit en gains de productivité, en différenciation de nos offres existantes ou lancement de nouvelles offres, produis ou services, le retour sur investissement se chiffre pour nous en millions d’euros », dit Roland Le Roux.

Les défis de l’open innovation sont réels : sur une année, Roland Le Roux et ses équipes ont rencontré plus de 600 PME et start-up pour finalement retenir une centaine de projets et en déployer dix sur le terrain. Leur objectif consiste d’ailleurs à améliorer ce ratio. Mais les opportunités sont tout aussi réelles : travailler avec des acteurs aussi variés que des universités, des start-up, des PME ou des clients aide à générer un large éventail d’innovations.

Et vous, comment pratiquez-vous l’open innovation ?

[1]L’échelle TRL (Technology Readiness Level) allant de 1 à 9, est un système de mesure employé pour évaluer le niveau de maturité d’une technologie. Les niveaux 3,4 et 5 font respectivement référence aux niveaux suivants : fonction analysée et expérimentée ou preuve de concept ; validation en laboratoire ; validation dans un environnement significatif. Ce sont des niveaux très bas pour envisager habituellement l’implication d’un groupe industriel car le risque est encore important.

[2]Responsable de l’open innovation pour Bouygues Construction

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