La mutation digitale de BPCE passe par l'humain

En novembre dernier, le Groupe BPCE n'était pas la première institution financière à présenter un plan stratégique pour accompagner sa nécessaire transformation « digitale ». Son contenu lui-même n'était pas très original. En revanche, sa mise en place d'un accord pour le développement des compétences des collaborateurs est plus inédit.
Bien sûr, toutes les grandes entreprises se veulent rassurantes auprès de leurs salariés quand elles évoquent les mutations de notre époque. Malheureusement, ce ne sont souvent que des promesses sans lendemain et les mesures concrètes qui les suivent sont, au mieux, symboliques. En comparaison, les six engagements que prend BPCE avec ses partenaires sociaux font figure d'exception… alors qu'ils devraient représenter un passage obligé pour la survie des organisations traditionnelles au XXI^ème siècle.
Tous les enjeux de la transition à l'ère « digitale » sont couverts par l'initiative. L'appropriation des nouvelles technologies figure évidemment de manière proéminente au programme mais elle côtoie aussi l'exigence de faire progresser l'esprit de service – indispensable, et pourtant trop souvent oublié, dans une vision centrée sur le client – ou l'introduction de pratiques managériales rénovées, l'adaptation de l'expérience collaborateur, sans négliger l'épineux et néanmoins incontournable sujet de la mobilité.
Le mérite de BPCE à travers cette approche est de mettre fin à une habitude universelle dans les grands groupes d'occulter (volontairement, dans la plupart des cas) le besoin profond de faire évoluer les modes de gestion des « ressources humaines » dans un monde en mutation. Ainsi, quand tout le monde affirme que, demain, chacun d'entre nous devra être en apprentissage permanent et changer de métier régulièrement, quelle banque commence dès maintenant à revoir ses budgets de formation à la hausse ?
Comment prétendre améliorer la qualité de service rendu au client sans effort particulier pour inculquer aux conseillers (et autres salariés) ce que cela implique dans leur rôle au quotidien ? Comment développer l'agilité et la flexibilité de l'organisation sans généraliser une relation de confiance et un modèle hyper-collaboratif dans les groupes de travail ? Comment espérer plus d'efficacité sans fournir des outils ultra-performants ? Et, à terme, comment envisager une coopération harmonieuse avec des solutions à base d'intelligence artificielle sans y préparer les salariés dès aujourd'hui ?
Il ne faut pas être naïf, l'accord conclu par BPCE ne résoudra pas toute les difficultés d'un coup de baguette magique et le vœu d'Yves Tyrode, son directeur du digital, de ne laisser personne au bord de la route ne sera pas aisé à combler. Il faudra beaucoup d'énergie pour parvenir à une nouvelle situation stable, dans un modèle d'entreprise réinventé. Mais le groupe aura plus de chance de réussir que ses concurrents qui préfèrent ne rien changer à leurs pratiques (ou seulement de manière superficielle) et qui, de la sorte, trahissent leurs employés et, indirectement, leurs clients et actionnaires.