Les débuts du programme de la TEB datent de 2014 et il en est maintenant à sa deuxième promotion. Il vise classiquement à accompagner les collaborateurs désireux de lancer leur propre projet innovant, à la seule condition qu'il s'inscrive dans les ambitions stratégiques de la banque. Si leur dossier est retenu, les candidats à l'aventure obtiennent un support dédié afin de les aider dans les études de faisabilité, les levées de fonds, le développement d'un pilote, la présentation devant un panel d'expert…
À l'issue d'un processus de sélection interne, 12 finalistes sont invités à participer à un « hackathon » au cours duquel les représentants de différents métiers – informatique, juridique, opérations… – et des spécialistes de l'entrepreneuriat (par exemple pour la manipulation des concepts de l'approche « lean startup ») les assistent intensivement durant deux jours dans la définition d'un modèle d'affaire complet et robuste. L'événement est aussi une occasion d'embarquer d'autres collaborateurs dans leur projet.
L'initiative remporte un succès indéniable. De 156 participants à la première édition, elle est passée à 336 pour celle de 2017. Cependant, outre qu'il serait intéressant de connaître le sort réservé à ceux qui ne font pas partie des 12 heureux élus de la finale (question extrêmement délicate et essentielle pour éviter des frustrations dangereuses), il faut se rendre à l'évidence : le recueil d'idées est, comme toujours, l'étape la plus facile d'un processus d'innovation. La transformation de l'essai est une autre affaire…
En l'occurrence, le plus difficile pour TEB commence après le « hackathon ». Ainsi, très rapidement, la constitution d'une équipe présente un défi. Non seulement doit-elle être prévue au niveau de l'organisation (pour éviter les perturbations de fonctionnement) mais encore faudrait-il mettre l'accent au plus tôt sur l'importance majeure de cet acte fondateur. Et ne négligeons pas le fait que le porteur du projet en incubation n'est pas nécessairement le mieux placé pour en assurer le développement opérationnel…
De manière générale, le dispositif de soutien aux intrapreneurs est beaucoup plus critique après le démarrage effectif de l'activité que dans les phases préparatoires. C'est alors qu'il devient nécessaire de donner des moyens de travailler différents de ceux que connaissent les collaborateurs, que ce soit en termes de méthodologie (agile, itérative…), d'accès à des outils spécifiques, d'apprentissage de nouvelles disciplines (telles que la gestion financière), de fonctions périphériques (sécurité, conformité…)…
En synthèse, il en est de l'intrapreneuriat comme de toutes les démarches d'innovation (s'il ne se réduit pas à une opération de communication) : les résultats sont conditionnés par la mise en place d'un processus structuré de bout en bout, jusqu'à l'atteinte de l'objectif fixé, à savoir la création d'une nouvelle activité viable et rentable.