Devez-vous micromanager ou laisser de l’autonomie à votre équipe

Le micromanagement a toujours eu une mauvaise réputation. Les salariés n’aiment pas être constamment surveillés par leurs managers, c’est un fait. Ils ont l’impression qu’ils manquent de contrôle et de liberté et finissent par perdre à la fois, leur créativité et leur foie dans la société pour laquelle ils travaillent.

Je rencontre quelques soucis de management dans ma société en ce moment. Après avoir levé une importante somme d’argent à la fin de l’année dernière, nous embauchons afin de renforcer notre équipe. La méthode de management que j’appliquais il y a quelques mois avec une équipe de 6 personnes ne fonctionne plus aujourd’hui avec 15 personnes. Je dois ajuster la structure et l’organisation interne de la société pour surmonter la rapide croissance à laquelle nous faisons face.

En temps que directeur technique, mon équipe, principalement composée de développeurs, d’ingénieurs et de testeurs MOA, est en train de grandir rapidement.

L’un de mes challenges en ce moment est de trouver le bon équilibre entre sur-manager les membres de mon équipe ou leur donner le degré d’autonomie et de liberté qu’ils souhaiteraient avoir.

Mon associé et moi avons créé la société il y a 2 ans et demi, avec l’expérience, j’ai appris que plus une équipe grandit, plus le management doit évoluer.

Premièrement, laissez moi vous résumer pourquoi j’ai ressenti le besoin de changer ma façon de manager.

• Mauvaise communication, pas de capitalisation de l’information au sein de l’équipe.
• Trop de personnes impliquées dans chaque débat/discussion.
• Open space constamment distrait par trop de discussions improductives.
• Plus important, en temps que fondateur, je n’étais pas systématiquement au courant des problèmes concernants les produits ou les clients…

Mauvaise communication, pas de capitalisation de l’information au sein de l’équipe

La communication est cruciale pour permettre à une société de réussir. Les informations sur les besoins clients, les évolutions produits sont primordiales pour pouvoir délivrer la meilleure qualité de service aux clients.

A un certain moment dans mon équipe, un événement horrible est survenu (j’exagère volontairement) : des informations étaient perdues.

Des sujets capitaux étaient débattus à la volée, à l’oral, rien n’était écrit. Des mois plus tard, nous essayons souvent de nous souvenir ce qu’un client avait demandé ou ce que nous avions validé à l’époque.

Il est primordial de trouver une façon de communiquer efficace dans l’équipe et d’être sur que l’information est accessible n’importe quand de n’importe ou.

Trop de personnes impliquées dans chaque débat/discussion.

Dans la société, il y a 2 ans, nous étions 2, puis 4 et nous travaillons tous dans la même pièce. A cette époque, chaque fois que l’un d’entre nous avait une question, nous la posions à l’oral à tout le monde et nous débattions dans l’immédiat si c’était nécessaire. La communication était basique mais efficace.

Plus nous avons embauché, plus il est devenu impossible d’appliquer la même technique basique de communication. Quand nous furent 14 personnes, nous avions un bureau plus grand, mais une fois encore, c’était un open space avec tout le monde dedans. Au début, comme d’habitude, si quelqu’un avait une question ou rencontrait un problème, il le mentionnait à l’oral instantanément au reste de la société. Trop de personnes participaient à la discussion, même parfois des gens qui n’étaient absolument pas concernés par le sujet. (Ce sont des gens très gentils que j’apprécie énormément qui veulent simplement aider mais tout de même grosse perte d’efficacité).

Open space constamment distrait par trop de discussion improductive.

Malheureusement, même ceux qui ne voulaient pas participer étaient distraits et déconcentrés par le bruit et devenaient donc moins productifs.

Cela devenait rapidement un important problème de productivité.

En temps que fondateur, je n’étais pas systématiquement au courant des problèmes concernants les produits ou les clients.

De part mon métier, je suis souvent en dehors du bureau. Mon associé et moi-même étions à ce moment, en train d’ouvrir un bureau à Paris et c’était difficile pour nous d’être présents dans notre siège social tous les jours.

Quand mes équipes mentionnaient un problème et discutaient instantanément de la meilleure solution pour résoudre ce problème (sans stocker ou archiver le débat et donc la solution) j’étais trop souvent, pas présent physiquement avec eux et je finissais par ne pas être au courant de beaucoup de décisions (mineures et majeures).

Parfois, quelques mois ou semaines après, en parlant avec quelqu’un au bureau, j’apprenais des anecdotes à propos de certains problèmes passés. C’était très frustrant pour moi de ne pas être au courant par n’importe quel moyen des problèmes que mes équipes rencontraient régulièrement.

En tant que fondateur et entrepreneur, je considère que c’est mon devoir et de ma responsabilité d’aider mes collaborateurs en trouvant des solutions parfois de plus hauts niveaux pour éviter des soucis récurrents.

Solutions

Face à ces 4 problèmes mentionnés ci-dessus, ma première réaction a été de micromanager les membres de l’équipe afin d’essayer de leur donner de bonnes habitudes et leur apprendre à archiver et conserver les informations et ne plus systématiquement déranger le bureau tout entier.

En moins de 2 jours, j’ai réalisé que sur-manager n’était absolument pas une réussite. Personne n’appréciait que je sois derrière leur dos afin d’être sûre que la communication était efficace, et j’ai rapidement senti que cette situation n’était pas durable.

Pour corriger le tir et surmonter les problèmes de communication, tout en évitant de sur-manager l’équipe, nous avons travaillé sur un workflow d’information interne logique et fluide qui nous aiderait à mieux communiquer entre nous.

Dans mon équipe, la solution a été de nommer une « licorne » parmi les développeurs. Cette licorne change à chaque « sprint » (lisez mon article sur le framework Scrum si vous ne savez pas déjà ce qu’est un sprint).

Toutes les 3 semaines, la licorne est désignée (nouveau développeur) et ainsi, les responsabilités sont équitables et distribuées, la connaissance est homogène et tout le monde contribue à la tranquillité au sein le bureau.

La « licorne » est la personne référente, à laquelle les autres membres de l’équipe doivent parler s’ils rencontrent un problème. La « licorne » a ensuite la responsabilité de remonter l’information aux personnes concernées qui pourraient aider à résoudre le problème ou répondre à la question.

Ensuite, la licorne est en charge de documenter et d’archiver le problème.

Et finalement, comme la « licorne » a pour rôle l’aiguillage de l’information, étant le CTO, je suis régulièrement dans la boucle et ainsi au courant tout le temps des problématiques rencontrées dans le bureau par mes équipes. Les collaborateurs ne sont plus distraits et perturbés tout au long de la journée et peuvent se concentrer sur leur travail.
Meilleure productivité, meilleure communication et capitalisation de l’information sont maintenant au rendez-vous dans notre quotidien.