Le changement, de l'acceptation à l'envie

S'il faut en croire leur communication, toutes les entreprises, et les institutions financières en particulier, semblent aujourd'hui prises d'une fièvre d'innovation. Pourtant, quand on interroge leurs dirigeants, bien peu s'avèrent réellement convaincus des changements radicaux qui vont affecter leur activité dans les années qui viennent.
Pour analyser ce phénomène, James McQuivey, analyste pour Forrester, résume dans un utile billet de blog quelques-uns des grands traits psychologiques requis de la part des leaders de la transformation dans un monde qui bouge toujours plus rapidement. En effet, tandis que, par le passé, il pouvait suffire d'accepter les changements quand ils survenaient une fois tous les 10 ans, cette accélération impose désormais de les espérer et les rechercher, ce qui demande naturellement des qualités différentes.
De toute évidence, le pas n'a pas encore été franchi dans la plupart des banques et compagnies d'assurances. Celles qui en sont encore à se persuader que rien ne les menace et que leur secteur sera le seul à sortir indemne de la révolution « digitale » sont les plus visibles. Cependant, il est une autre catégorie, probablement majoritaire, dont les responsable perçoivent ce qui se passe autour d'eux, mais passent leur temps à se demander comment éviter d'avoir à agir plutôt que de commencer à s'adapter.
Enfin, il reste quelques exceptions, des entreprises dans lesquelles le changement s'inscrit dans la culture et fait partie du quotidien, faisant d'elles les futures gagnantes de la compétition concurrentielle. Pour J. McQuivey, cet état d'esprit est d'abord insufflé par la direction générale et, selon son expérience et ses rencontres, il découle plus ou moins directement de 3 caractéristiques personnelles que ceux qui n'embrassent pas les transformations devraient impérativement chercher à développer.
La première de ces qualités est la « tolérance à l'ambiguïté » (ou à l'incertitude), c'est-à-dire la capacité à fonctionner normalement tout en entretenant deux idées contradictoires simultanément ou, plus généralement, à assumer le fait qu'un problème peut ne pas avoir de solution unique claire. Vient ensuite l'« efficacité personnelle » – qui présente l'avantage singulier d'être contagieuse – ou la conviction intime de la valeur qu'on peut apporter en tant qu'individu dans une situation complexe future.
Troisième faculté nécessaire, et non la moindre, la « recherche de variété » occupe une place difficile car elle est souvent mal perçue, surtout en France. Il est vrai que jusqu'à récemment, la norme consistait à faire le même métier dans la même entreprise toute sa vie et celui qui ne s'en contentait pas était considéré comme un marginal. Mais ce ne peut perdurer, parce que l'homme est un animal biologiquement programmé pour évoluer. Et l'époque actuelle montre combien le naturel peut reprendre le dessus !
Le mouvement de fond étant relativement lent, il est trop facile pour les institutions financières de croire que la révolution en cours n'aura pas d'impact sur elles. La priorité, pour éviter le pire, est donc d'admettre qu'une transformation profonde aura lieu, même si on ne sait dire quand elle se produira. Ensuite, il faudra préparer l'adaptation de l'ensemble de l'organisation à un rythme accéléré de transformation permanente, pour laquelle les dirigeants doivent eux-mêmes adopter de nouveaux comportements…