Au cours d’un déjeuner, un collègue critiquait ainsi son supérieur hiérarchique et résumait ainsi son principal reproche :
Il ne m’a jamais rien appris.
Le savoir serait-il la composante essentielle du management ?
La majorité des managers et de leurs collaborateurs vous répondront oui. J’ai besoin que mon manager me transmette des savoir-faire, ses connaissances. Certains managers n’hésitent pas à affirmer qu’ils font du management par la compétence. Le fait d’être des « sachants » devrait leur conférer une autorité spontanée, voire une supériorité qui justifie leur position… hiérarchique. Le manager serait le supérieur hiérarchique parce qu’il serait supérieur en termes de savoirs et de savoir-faire.
Sans un hasard de la vie, j’aurais également cette opinion.
Quand vos connaissances et expertises ne servent à rien
Il m’est arrivé de prendre mes fonctions dans le contexte suivant :
- secteur d’activité : inconnu, expérience 0.
- équipe : inconnue.
- métier de base de l’équipe en place : création graphique. A l’époque, mes connaissances étaient superficielles et mon savoir-faire technique nul. C’est toujours le cas, je suis bien incapable de détecter un calque mal positionné sur Photoshop.
- expérience du management et du recrutement : quasi-nulle.
Mon défi : manager deux graphistes et recruter deux personnes pour la communication digitale.
Mes atouts : un peu de méthodologie et une expertise digitale qui ne m’est utile que pour la moitié de l’équipe.
Avouez qu’il y a des situations plus confortables, non ?
Manager, c’est s’engager pour son équipe
Quand l’engagement reste presque votre seul atout de manager, votre seule option est de vous engager à fond. Je me suis progressivement instauré les règles de fonctionnement suivantes
1. Prendre systématiquement le parti de mon équipe
Si leur travail est critiqué en public, je plaide en leur faveur et je défends leur production. Il peut arriver que les critiques soient justifiées. Dans ce cas, je fais un point avec l’équipe sans témoins. On analyse le problème et on trouve des solutions.
Je suis l’interlocuteur des autres services en cas de problème. Je ne laisse jamais l’équipe seule face à un service demandeur si un conflit apparaît.
Toutes les sollicitations et les briefs passent par moi et je négocie les délais.
2. Prendre soin de l’équipe
Je veille à ce que leur environnement de travail soit suffisamment confortable pour travailler dans de bonnes conditions. Je m’assure qu’ils disposent du matériel et des logiciels adaptés.
Je suis à l’écoute en cas de contraintes personnelles sans pour autant être indiscret.
Ma porte leur est toujours ouverte, signe que l’équipe est ma priorité.
3. Veiller à leur montée en compétences
A défaut de transmettre un savoir-faire, créer des conditions favorables au développement des compétences.
Je me bats pour obtenir des formations. Je renforce la veille : abonnements papier et numérique, participation à des événements et à des salons. J’encourage le partage de connaissances au sein de l’équipe.
4. Respecter chacun en tant que personne et en tant que professionnel
J’apprends à comprendre et à accepter leurs manières de travailler, leur caractère. Certains sont très expansifs et parlent volontiers de leur vie personnelle, d’autres préfèrent la discrétion.
Leur parler vrai tout en soignant les formes, avoir le courage de leur dire quand le boulot est mal fait… ou plutôt qu’il y a une marge de progression.
5. Valoriser l’équipe.
On pense naturellement aux revalorisations salariales. Je suis très transparent sur le sujet. L’équipe sait que j’ai un pouvoir de recommandation et non de décision, et que les arbitrages sont faits au niveau au-dessus. Elle sait aussi que je vais argumenter et défendre le bout de gras, et que je recommencerai inlassablement en cas d’échec.
Il existe bien sûr d’autres leviers pour valoriser le travail et l’engagement : des félicitations publiques, un mail de remerciement, un petit-déj improvisé, un resto…
L’engagement appelle l’engagement
Soyons honnête, je n’aurais probablement eu le même engagement si j’avais été dans une situation différente. Dos au mur, j’ai joué plus ou moins consciemment le seul atout dont je disposais.
Ma conclusion est simple : l’engagement crée l’engagement. Les membres de l’équipe sont solidaires, toujours prêts à s’entre-aider. Si la situation l’exige, ils resteront plus tard pour finir un boulot.
Acquérir des savoirs et des savoir-faire peut en grande partie s’externaliser. L’engagement ne se délègue pas.
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Lire l'article original Management : s’engager pour engager sur Choblab.