Pourquoi les patterns ne sont pas juste un réseau utile pour canaliser l’expérience et sont ils considérés comme des modèles d’action prêt à l’emploi ?
EXEMPLE 1
Imaginons un projet scrum qui décide de passer à des itérations de 4 semaines, mais avec une rétrospective intermédiaire au milieu.
La modification fonctionne.
Faut-il en tirer un pattern ? Faut-il l’appliquer à tous les projets ?
Peut-on dire autre chose que « dans ce contexte, effectivement, c’était judicieux » ?
EXEMPLE 2
Lean Startup est un framework pour Startup (comme son nom l’indique) très séduisant et très efficace.
Il est possible de l’étendre à des projets innovants au sein d’une entreprise plus corporate.
Imaginons un projet « un peu » innovant.
Faut-il appliquer à la lettre les préceptes de lean startup, et se faire des noeuds au cerveau pour trouver exactement les attendus d’une startup ?
Pourquoi ne pas essayer de comprendre ce qui nous séduit dans lean startup (l’apprentissage validé pour les projets innovants par exemple) et d’en déduire ce qui pourrait marcher sur notre projet ?
CAPITALISER
Certes, l’avantage des patterns et frameworks est de capitaliser une expérience.
Mais on n’a pas exactement besoin d’une expérience capitalisée.
On a besoin d’un expérience suffisamment internalisée pour pouvoir innover (RI).
On en vient naturellement au A3 Process pour la capitalisation sur la résolution de problèmes que l’on peut généraliser à toute démarche d’amélioration : l’essentiel est l’identification du problème que l’on souhaitait résoudre et la recherche des causes racines.
On documente aussi la solution essayée et les résultats, mais le partage sur les questions que l’on s’est posées me semble presque plus fécond.
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Il y a ceux qui se réclament d’un framework ou d’un pattern, pour s’appuyer sa notoriété et le discours standard qui va avec.
Lors de la mise en oeuvre, ils font cependant à leur idée, soutenant mordicus qu’ils appliquent la référence.
Le management est-il si obtus qu’il faille absolument des concepts markétés à l’extérieur ?
S’il n’est pas idiot de sortir du contexte et de ne pas réinventer la roue, pourquoi ne pas s’assumer et simplement dire que l’on fait en partie à son idée ?
HOMOGENEISER
Un autre intérêt, parfois inavoué, des méthodes construites à partir de frameworks et de patterns est d’homogénéiser les pratiques au sein d’une entreprise, notamment pour en faciliter la lisibilité par le management et par les instances de contrôle (qualité).
Ce côté systématique (et accessoirement schématique) vaut-il la peine de réduire la capacité d’innovation des équipes ?
Ne vaut-il pas mieux homogénéiser le reporting de synthèse, en laissant la liberté aux équipes de s’adapter à leurs problématiques ?
Et trouver une façon de produire au contrôle qualité des « preuves » suffisantes du bon fonctionnement, en les orientant plus sur le contrôle des résultats et des bonnes propriétés des projets que sur le contrôle des moyens ?
BREF
Ces patterns, frameworks et pratiques sont ce que Jurgen Appelo appelle des memes dans Management 3.0, des véhicules pour partager de l’expérience. Il ne s’agit pas de théories établies par des démarches scientifiques ou de formules toutes faites, mais bien d’outils de conduite du changement. Qu’ils en restent là, et que l’on bon sens et l’esprit critique reprennent leur place.