Hybrider ou cloisonner ?

Dans leur transformation numérique, les entreprises traditionnelles ont souvent tendance à adopter une attitude de cloisonnement : elles importent les pratiques des start-up tant dans le design des locaux que dans les pratiques managériales, mais elles prennent soin de les cantonner à des entités créées ad hoc. Les entreprises sont vigilantes à bien séparer, même physiquement, ces activités d’innovation numérique du reste du groupe.

Cloisonner pour protéger l’innovation numérique

L’intention de départ est louable, il s’agit de préserver les activités numériques de lourdeurs administratives, de querelles de clocher ou de processus budgétaires inadaptés. Innover nécessite du temps pour brainstormer, tester puis recommencer. Or ces cycles, pourtant rapides, ne sont pas toujours compatibles avec les cycles d’une entreprise traditionnelle en attente de résultats trimestriels.

C’est dans cet esprit que le groupe Pernod-Ricard a lancé en 2012 son « Breakthrough Innovation Group » (le BIG), volontairement situé à distance du siège. Comme l’explique Alain Dufossé, le directeur du BIG dans sa contribution au livre d’Inès Pauly et Christophe Rebours, L’Expérience, le nouveau moteur de l’entreprise qui vient de paraître chez Diateino, il est nécessaire de s’extirper de son milieu d’origine pour abandonner ses œillères et concevoir des innovations de rupture.

« Notre mission est d’industrialiser la rupture. En d’autres termes, nous voulons faire naître des projets « rupturistes », hors de la zone de confort du groupe, les expérimenter, puis transformer les plus prometteurs dans de nouvelles business units. »

Le BIG travaille notamment sur le projet Gutenberg. Vous disposez chez vous d’une « bibliothèque » d’alcools : vos « livres » contiennent en réalité différents alcools et sont connectés à une application mobile. Celle-ci reconnaît les alcools dont vous disposez et vous propose des recettes de cocktail personnalisées.

Ces cellules indépendantes ont démontré leur efficacité, elles ont généré un grand nombre d’innovations de rupture.

En revanche, qu’en est-il de la transformation numérique de l’ensemble de l’entreprise ?

Hybrider pour diffuser dans toute l’entreprise

Dans l’ouvrage #100 idées pour une France numérique, Françoise Gri alerte sur les
limites de ces méthodes : « Quand bien même une grande entreprise a mis en place une structure interne d’incubation, celle‐ci continue à vivre de son côté, sans être un facteur d’hybridation de la culture dominante ». Cloisonner ses activités d’innovation de rupture, c’est passer à côté d’une opportunité de faire bouger toute l’entreprise.

Comment sortir de cette impasse ? Françoise Gri recommande d’étendre les dispositifs de mécénat de compétences. Actuellement, l’entreprise reçoit une aide fiscale pour permettre à ses collaborateurs d’apporter leurs compétences au monde associatif. Ce dispositif mériterait d’être appliqué également aux start-up et incubateurs. Un collaborateur pourrait ainsi apporter ses compétences à un projet innovant puis retourner dans son entreprise fort de nouvelles pratiques. Petit à petit, il pourra les diffuser autour de lui et les consolider avec d’autres bénéficiaires de ce dispositif.

Et vous, que pourriez-vous mettre en place pour faciliter cette hybridation ?