ABN Amro et les startups, épisode 2

Comme d'autres banques dans le monde entier, ABN Amro est convaincue de son intérêt de travailler avec des startups pour réussir sa mutation « digitale ». Au contraire de la plupart de ses consœurs, elle sait aussi faire évoluer son approche au fil de ses expériences, de manière à démultiplier son efficacité et la valeur dégagée.
Parmi ses initiatives, ABN Amro inaugurait, il y a un an, l'espace de co-working « TSO Munt Square », en collaboration avec la structure spécialisée The Startup Orgy, dans le but d'accompagner le développement de l'innovation à la néerlandaise. Depuis quelques jours, un deuxième lieu, aux ambitions similaires, a ouvert ses portes. Le « Tech Quarters Amsterdam », issu cette fois d'un partenariat avec Google et The Next Web (ainsi que KPMG et Booking.com), capitalise sur les enseignements acquis précédemment.
La principale nouveauté du dispositif est la désignation d'un « agent de liaison » entre la banque et les jeunes pousses hébergées. Son rôle est simplement d'être le point de contact unique lorsque les secondes ont besoin d'accéder aux services de la première ou, inversement, quand les banquiers souhaitent recourir aux talents des entreprises qu'ils soutiennent. Particularité : ce poste est occupé par une personne recrutée hors du sérail, pour l'occasion, et possédant une double culture, corporate et startup.
Les raisons de ce choix sont très claires : le recours, par le passé, à des conseillers conventionnels n'a pas donné entière satisfaction. Selon les termes employés, l'abîme qui sépare la banque traditionnelle (et ses lenteurs) de l'univers de l'innovation rapide et flexible des startups était trop important pour instaurer une coopération fructueuse. Le responsable dédié devra donc piloter la recherche des solutions aux questions financières qui lui sont posées, en assurant la « traduction » parfois nécessaire.

La tâche n'est pas aussi aisée qu'il y paraît, car, en arrière-plan, les responsables d'ABN Amro estiment que les besoins des jeunes pousses deviendront rapidement ceux de toutes les entreprises (un peu de la même manière que les attentes des « digital natives » se propagent progressivement vers l'ensemble des clients particuliers) et qu'il est donc essentiel d'apprendre à y répondre de manière générique. Cet objectif passera par la création de produits adaptés, imaginés et conçus avec les premiers intéressés.
Dans un autre registre, la banque veut profiter de sa proximité avec des entreprises technologiques (Google incluse) pour renforcer ses propres capacités, que ce soit à travers l'acquisition et le déploiement des solutions qu'elles peuvent fournir ou par la découverte et l'adoption de leurs modes de fonctionnement (en cycles de construction – mesure – apprentissage – itération). Naturellement, dans ce cas également, l'« agent de liaison » devra être le catalyseur des échanges entre les partenaires.
La démarche d'ABN Amro est notable à deux titres. D'une part, il faudra retenir sa volonté d'ajuster ses initiatives d'accompagnement des entrepreneurs, en prenant en compte les problèmes observés, qui lui permettra d'en maximiser les bénéfices. D'autre part, et cette leçon pourrait servir immédiatement à d'autres institutions financières, elle révèle concrètement la difficulté à établir le dialogue entre un grand groupe et une petite structure, qui est encore trop souvent sous-estimée et conduit à de nombreux échecs.