Libérer l’initiative en deux histoires

L’innovation est un souffle porteur qui s’exprime partout dans l’entreprise. Ce souffle ne peut s’exprimer que sous certaines conditions « écologiques » : un sens donné à l’innovation, puis des conditions favorables pour aider des personnes ou équipes à oser. Or l’audace, la prise d’initiative (source de l’innovation), ne se développe que sur le terreau  de la confiance et de la sécurité.

En tant que manager ou pair, cela nécessite d’adopter un état d’esprit de confiance a priori : voir les autres dans leurs ressources (posture générative) et non dans leurs déficits (posture déficitaire). Plus concrètement, c’est voir son collaborateur / pair (et l’aider à se voir) comme capable de savoir et trouver, pour activer son processus créateur et entrepreneur.

Le pendant de cette « confiance a priori » requiert de la part du manager / pair le lâcher-prise pour donner plus d’autonomie, laisser des espaces vides dans son contrôle (un cadre est clairement défini) et accepter que l’autre remplisse ces espaces.

Pour aller plus loin sur cette vision générative de l’autre, je vous invite à lire l’article récent paru en avril 2016 dans la HBR « People won’t grow if you think they can’t« .

Cette posture de confiance a priori est tout simplement l’une des conditions-sources et ressource de l’innovation et elle se lit à double sens « confiance a priori dans l’autre », « confiance a priori en moi ».

Voici deux histoires pour éclairer autrement les notions d’initiative, confiance en soi et cadre :

Une histoire de maître et d’élève (le cadre qui enferme implicitement)

Nous sommes dans les années 1780 à Vienne en Autriche. Mozart, compositeur prodige, accepte de prendre sous son aile un étudiant. Ils travaillent pendant quelque temps ensemble. Et un jour après avoir achevé de manière satisfaisante un travail théorique de composition, l’étudiant demande à Mozart s’il doit passer à la pratique et écrire quelque chose. Mozart lui propose alors d’écrire un menuet (un petit morceau de musique pour piano). L’étudiant est un peu vexé et rappelle alors à Mozart que lui-même a écrit une symphonie bien avant l’âge de l’adolescence. Et Mozart lui répond : « Ah oui, mais je n’ai jamais demandé d’autorisation à quelqu’un ! ».

Une histoire d’ailes de papillon (l’aide qui affaiblit et l’épreuve qui renforce)

En se promenant, un homme tombe sur le cocon d’un papillon.
L’homme s’arrête de longues heures pour observer le papillon qui essaye de toutes ses forces de sortir par ce petit trou. Après un long moment, le papillon semble avoir abandonné, et on aurait dit qu’il avait fait tout ce qu’il pouvait pour sortir de ce trou, sans succès.
Alors, l’homme décide d’aider un peu le papillon : il prend son canif et coupe le bout du cocon pour élargir l’ouverture.
Le papillon sort aussitôt mais son corps est maigre et engourdi, ses ailes sont peu développées et bougent à peine. L’homme attend, il espère que le papillon va avoir son aspect final, avant de s’envoler. Rien ne se passe. Le papillon ne survivra pas.
Ce que l’homme, avec son geste de gentillesse et son intention d’aider, ne comprenait pas, c’est que le passage par le trou étroit du cocon était l’effort nécessaire pour que le papillon puisse transmettre le liquide de son corps à ses ailes de manière à pouvoir voler.

Et dans la vraie vie de l’entreprise ? Rappel de quelques petites et grandes initiatives…

Savoir écouter et déployer :
Si l’exemple d’Accor est désormais appliqué dans de nombreuses entreprises, les postures mobilisées au quotidien méritent d’être rappelées.
« Et si on éteignait la télévision ? »  Il y a une dizaine d’années chez Accor, dans les hôtels Ibis, la femme de chambre coupe la veilleuse des téléviseurs au moment où elle passe pour le nettoyage quotidien. Ce geste simple, partagé puis élargi à l’échelle du groupe, a permis une économie de plusieurs millions d’euros. Cette « nouvelle pratique » a été à l’origine de la culture d’initiatives lancé par le groupe.

Savoir laisser des espaces d’autonomie…
Cargill, groupe international, propose une gamme variée d’huiles et de matières grasses (liquides, tropicales, mélanges…) mais aussi aujourd’hui des services et des produits agroalimentaires, industriels et financiers. Un collaborateur de Cargill a pu capitaliser sur les résultats d’une technologie qui avait été exploitée dans le secteur agroalimentaire, mais qui échouait à répondre aux besoins. Il a alors imaginé une application à d’autres secteurs (hors du cadre de marché de l’entreprise) et notamment à la protection des revêtements routiers contre le gel. Soutenu par Cargilll, il est allé au bout de son projet et a commercialisé ce vernis dégivrant aux exploitants des routes du Nord des Etats-Unis avec succès.
Aujourd’hui, c’est une ligne de métier à part entière chez Cargill.

Tout en définissant ce qu’est l’innovation et des temps de développement différents selon les projets
Si 3M avait assigné à Art Fry (inventeur du post-it) des taches bien définies sans lui laisser la possibilité de chercher par lui-même des projets personnels, la colle repositionnable n’aurait jamais existé. Rendons à César ce qui appartient à César : Google n’est pas l’inventeur des 20% de temps accordé à ses collaborateurs pour trouver des innovations mais bien 3M et un principe de 15% dans les années 50 !
« C’est la force et la spécificité de 3M que de donner aux salariés du temps libre pour imaginer les produits de demain et les communiquer entre eux car il n’y pas de secrets gardés au sein de chaque division, pas de baronnie » Gaël Charlaté, Directrice Marketing d’une des Business Units de 3M.
Il leur faudra toute de même pas moins de cinq années pour concevoir le processus industriel. « Tant que les volumes étaient faibles, le procédé était artisanal, il a ensuite évolué pour être techniquement productif afin de répondre à la multiplication des formes, des couleurs, des usages spécifiques selon les pays ».