Quand un telco allemand lance une banque…

En recherche de relais de croissance hors de leurs marchés d'origine désormais saturés, les opérateurs de télécommunication s'intéressent de près aux opportunités de la banque mobile. À l'occasion de l'annonce ^[PDF] de « O2 Banking » en Allemagne, il est impossible de ne pas établir un parallèle avec notre future « Orange Bank »…
En effet les deux démarches sont tellement opposées qu'elles invitent à une comparaison… voire un pronostic sur leurs chances de succès respectives. Pour résumer le match, présentons succinctement les adversaires en lice. Côté français, nous avons l'acquisition d'un établissement existant (Groupama Banque) – principalement pour sa licence – et, vraisemblablement, la construction d'une offre entièrement nouvelle. Côté allemand, la stratégie repose sur un partenariat avec un acteur jeune et innovant (Fidor Bank), apportant licence et plate-forme informatique.
La première conséquence est manifeste. O2 Banking devrait être lancée vers la fin de l'été, tandis que la banque d'Orange est, pour l'instant, promise pour le début de 2017. Ce n'est évidemment pas une surprise : il est bien plus simple, plus rapide et infiniment moins coûteux d'intégrer une solution existante que d'obtenir une licence (quel que soit le moyen retenu dans ce but) et de bâtir une banque à partir de zéro (ou presque). Il faut également souligner que les risques de retard sont beaucoup moins élevés.
Naturellement, la contrepartie de son choix est, pour l'opérateur allemand, une moindre maîtrise sur les produits et services qu'il pourra déployer auprès de sa clientèle, puisqu'ils dépendent de son partenaire. Toutefois, en confiant une partie du destin de sa banque à Fidor Bank, O2 évitera que cette limitation ne devienne rapidement critique : outre la richesse initiale de sa plate-forme, l'entreprise a largement démontré son agilité et la capacité de son socle technique à intégrer de nouveaux composants.

Les approches commerciales des opérateurs, elles aussi, divergent radicalement. Quand Orange (avec Groupama) mise sur son réseau de distribution physique pour commercialiser sa solution, O2 – qui possède pourtant 750 points de vente – consacre la totalité de son énergie au canal mobile, en mettant l'accent, par exemple, sur une ouverture de compte en une minute (avec contrôle d'identité par vidéo) et exécution d'opérations (y compris de crédit) à tout heure du jour et de la nuit, 7 jours sur 7.
La convergence des usages mobiles et des services financiers est une évidence qui justifie parfaitement les velléités des opérateurs de prendre position sur les seconds. Cependant, il est tout aussi flagrant que l'enjeu de la banque s'est aujourd'hui déplacé vers l'expérience client et non sur le cœur de l'offre – les produits étant désormais banalisés. En première lecture, l'option prise par O2 est donc plus rationnelle, surtout si la plate-forme de Fidor Bank confirme sa flexibilité dans le temps.
En théorie, à long terme, Orange pourrait reprendre l'avantage grâce à son indépendance. Bien sûr, cela rend beaucoup plus lointain l'espoir d'atteindre le point d'équilibre financier, les investissements nécessaires étant très lourds. De fait, malgré ce handicap, cette voie est clairement celle que préfèrent actuellement les « néo-banques », car la recherche d'un modèle économique viable – caractéristique des startups – requiert une liberté de mouvement maximale, comme l'a montré le cas de Simple.
Dans le cas de l'opérateur français, le défi sera considérable. Tout d'abord, il est, hélas, à craindre que sa stratégie ait plus été dictée par une culture du « fait maison » que par une ambition d'innovation. À sa décharge, il est vrai qu'il n'existe pas en France d'équivalent à Fidor Bank qui eut été capable de lui fournir un système performant. Plus profondément, l'« esprit startup » parviendra-t-il à s'imposer dans une organisation traditionnelle et, de la sorte, à justifier les coûts de la nouvelle banque ?