Outsourcing or Worldsourcing ?

Comme vous le savez, je travaille ici pour une agence de communication , Ogilvy & Mather, et par son biais pour un unique client, Lenovo.
Lenovo, numéro 1 chinois des fabricants PC, a acheté il y a quatre ans de cela la partie PC d’IBM, afin, notamment, de profiter de l’implantation mondiale de ce dernier.
Depuis cette acquisition, l’organisation de l’entreprise a beaucoup changé (cf l’article que j’avais écrit à ce sujet en cliquant ici).
Pour résumer, un nombre important d’activités marketing ont été délocalisées, en particulier ici à Bangalore.

Un aspect intéressant de mon client est qu’il n’a pas de siège économique central (headquarters) à proprement parlé.
Les centres névralgiques sont dispersés aux Etats Unis, à Hong Kong, à Pekin, Singapour et Paris.
Steve Hamm, éditorialiste à Buisiness Week, dans son blog “Bangalore Tiger”, a écrit un article à ce sujet.
Rencontrant Bill Amelio (CEO de Lenovo) à Davos, il a recueilli la phrase suivante: “We declared we don’t have a headquarters. It creates an unnatural gravitational pull to a particular country and way of thinking. The action shouldn’t be in a country. It should be out in the field”.

Il me semble que nous assistons à la nouvelle phase de la mondialisation.
On passe du concept de délocalisation à celui d’utilisation de la planète comme un tout. L’outsourcing devient le worldsourcing.
La problématique n’est plus de savoir où le travail peut être fait le plus économiquement possible, mais de rationaliser l’efficacité des chaines de commandements au niveau mondial. C’est ainsi que le marketing est désormais géré ici en Inde, et les chaines de productions sont pilotés d’Ecosse.

La question afférente à ce nouvel état de fait est de se demander comment la mondialisation s’accorde avec les différentes cultures rencontrées.

Et là, c’est le CEO de Lenovo, Yang Yuanqing, qui répond en montrant que son organisation (dont Ogilvy suit le schéma) oblige les européens et les chinois à prendre ensemble des décisions rapides et de ce fait les force à se comprendre de mieux en mieux.
Yang illustre ces propos par l’exemple suivant. Lors des réunions, si personne ne parle en Europe, cela signifie une approbation de l’auditoire, ce qui n’est pas le cas en Chine. Afin de palier ces différences, de régulières réunions sont organisées afin d’identifier ces points et les intégrer dans un processus d’aplanissement des méthodes de travail.

Ces deux interviews sont séduisantes.
Tout va pour le mieux. Le monde, uni dans des méthodes de travail normées, pousse les taux de croissance vers le haut et les clients sont contents.
Il me semble, au bout de six mois ici, que l’état des lieux est bien loin de ce champs de fleurs.
Les particularismes locaux sont extrêmement forts, que ce soit aux sièges de ces plateformes internationales ou dans les pays “cibles”, que ce soit la France ou la Pologne (à lire tous mes articles sur les méthodes de travail ici, cliquez sur la catégorie “outsourcing@bangalore” ou “au bureau“).

Les intermédiaires locaux et régionaux sont, pour le moment en tout cas, vitaux pour permettre aux différents intervenant de se comprendre, comme le souhaite monsieur Yang.
Ces relais permettent de palier un décalage géographique et culturel ainsi que de combler les vides de connaissances quant à l’histoire du pays cible.
Voila un exemple emblématique des problèmes rencontrés. La Belgique à reçu de Bangalore, des annonces presses en allemand et il m’a fallut un peu de temps et beaucoup de patience pour expliquer à mon équipe les problèmes de langues de cette région et les susceptibilités qui pourraient découdre des erreurs comme celle-ci.
Et puis une autre illustration. Essayez d’expliquer à un bangalori pourquoi une partie de la Suisse parle allemand, langue différente de l’allemand parlé en Autriche et de celui de l’Allemagne.
Comment expliquer cela, quand mes collègues ne savent même pas situer ces pays sur une carte ??

Ces remarques ne sont pas à prendre comme une critique pure de l’organisation indienne, loin de là. Quelques soit les pays hôtes de ces organisations globales, le fait d’être loin géographiquement et culturellement induit presque automatiquement des lacunes dans la connaissances des pays sur lesquels on travaille.
Cela est vrai ici, mais aussi aux Etats Unis, et très certainement en Europe où des pays, bien qu’ils soient proches (i.e. l’Europe Centrale) induisent de très grandes difficultés de compréhension. Je parle en connaissance de cause, ayant eu à m’occuper des pays de l’Est au début de mon travail chez Ogilvy.

J’ajouterais, pour être équitable, que ces relais régionaux, situés entre les pays locaux et les grands “hubs” mondiaux sont aussi nécessaire pour décrypter les particularismes des équipes locales, habituées à travailler à leur manière et qui ne comprennent pas forcement les méthodes de travail plus “globales”

Alors pour le moment, il me semble que le Worldsourcing ne tienne debout que grâce à un socle local en adéquation intelligente avec les hubs mondiaux … et que si l’on supprime l’un des deux niveaux, certains vont avoir quelques désagréments…

Qu’en pensez-vous ? Vous rencontrez les même problématiques dans vos domaines d’activités ?

Nota: le site de Steve Hamm est ici.