Le texte qui suit est un extrait de l’édition française de Leading Digital, le livre de George Westerman, Didier Bonnet, Andrew MacAfee qui sera en librairie le 8 avril prochain. Ce livre résulte d’un programme de recherche conjoint sur la transformation digitale lancé par Capgemini Consulting avec le « Center for Digital Business » du MIT dirigé par les professeurs McAfee, Brynjolfsson et Westerman. Il s’agissait d’examiner comment les entreprises traditionnelles des secteurs classiques de l’économie répondaient à l’enjeu de la transformation numérique : sur quoi portait la transformation ? Comment les dirigeants en formulaient-ils les enjeux ? Comment s’organisait la gouvernance de cette transformation ? Existait-il des caractéristiques communes aux organisations les plus avancées dans la maîtrise de cette transition et avec quels impacts sur leur performance économique et financière ?
« Au départ de ce travail, nous nous posions une question simple mais très générale : comment les grands groupes intègrent-ils à leurs activités les nouvelles technologies numériques qui par ailleurs ne cessent d’évoluer ? Nous n’avions rien de spécifique en tête, ni en termes de taille ni en termes de pratiques. Nous savions seulement qu’il se passait beaucoup plus de choses dans les grandes entreprises que ce dont les médias rendaient compte. Et nous étions intrigués par le différentiel de vitesse entre les entreprises du numérique et les grands groupes de nombreux autres secteurs dont le rythme de prise de décision est plus lent.
Nous avons appris au fil du temps que, faute de trouver des réponses claires à une question générale, le mieux à faire est de se tourner vers les dirigeants pour voir comment ils y répondent pour eux-mêmes. C’est ce que nous avons fait en interrogeant 150 d’entre eux, dans 50 entreprises de différents pays, afin de comprendre comment ils approchaient les nouveaux défis du digital et ce qu’ils faisaient avec les nouvelles technologies numériques.
Nous avons découvert, d’une part, que la plupart des entreprises investissaient déjà dans un certain nombre de technologies, comme les réseaux sociaux, la mobilité, les outils d’analyse des usages (analytics) et les dispositifs embarqués ; mais que, d’autre part, certaines d’entre elles, celles que nous appelons les Maîtres du digital, avançaient beaucoup plus vite que les autres. En les comparant au reste du peloton, nous avons pu repérer ce qui distinguait leur façon de conceptualiser et de gérer leurs activités numériques. Nous en avons conclu que ce qui fait d’elles des Maîtres du digital c’est leur façon de conduire le changement, et pas seulement leurs investissements. Nous avons testé notre théorie sur près de 400 entreprises et notre conviction en est sortie renforcée.
Les Maîtres du digital doivent leur maîtrise à leur excellence dans deux domaines : le quoi de la technologie (ce que nous appelons les capacités numériques ou digital capabilities) et le comment de la conduite du changement (ce que nous appelons les capacités managériales ou leadership capabilities). Ce sont deux dimensions parfaitement distinctes et chacune a son rôle à jouer. Ce en quoi vous investissez présente un intérêt propre, jusqu’à un certain point. Mais c’est la façon dont vous utilisez ces investissements pour transformer votre entreprise qui est la clé du succès. Aucune des deux dimensions ne se suffit à elle-même. Chacune commande des modalités différentes de performance financière et procure des avantages partiels. C’est en les combinant que les Maîtres du digital prennent nettement l’avantage sur leurs concurrents.
Les capacités numériques
Les Maîtres du digital savent où et comment investir pour tirer parti de l’opportunité numérique. Le montant de leurs investissements compte moins que leur visée, et que leur impact. Ils considèrent la technologie comme un moyen de faire évoluer leur façon de faire des affaires : leurs promesses clients, leurs processus opérationnels et jusqu’à leur modèle d’affaires. Ils ne considèrent pas les nouvelles technologies — réseaux sociaux, mobilité et outils d’analyse d’usage — comme des objectifs à atteindre ni comme des signaux à envoyer à leurs clients ou à leurs investisseurs. Ils les considèrent comme des outils pour se rapprocher de leurs clients, donner de l’autonomie à leurs salariés et transformer leurs processus opérationnels.
Mais la technologie ne suffit pas. Même si des investissements judicieux peuvent entraîner des changements impressionnants, ils ne suffisent pas. Les entreprises qui investissent au bon endroit réalisent un chiffre d’affaires par unité productive — les salariés ou les installations — qui est supérieur à celui de leurs concurrents, mais elles n’en sont pas plus profitables pour autant. S’assurer le véritable avantage digital nécessite aussi du leadership, des capacités managériales.
Les capacités managériales
Pour les Maîtres du digital, l’expression « un dirigeant qui tient le cap » n’est pas juste un slogan à la mode. C’est le catalyseur qui rend la technologie transformatrice. N’en déplaise à la multitude de gourous qui vous conseillent de « laisser cent fleurs s’épanouir » dans votre entreprise, nous n’avons pas rencontré un seul exemple de transformation réussie qui soit partie de la base. En revanche, chez tous les Maîtres du digital, ce sont les dirigeants qui ont piloté la transformation en exerçant un fort leadership hiérarchique pour indiquer la direction, créer une dynamique et s’assurer que l’entreprise garde le cap.
Conduire la transformation d’en haut ne signifie pas que vous ayez besoin de la planifier en détail dès le début. Ni qu’il suffise de donner une impulsion à l’entreprise et d’attendre que de grandes choses se produisent. Chez tous les Maîtres du digital que nous avons étudiés, les dirigeants ont dessiné une vision claire et large de l’avenir, ont lancé un certain nombre d’initiatives critiques et ont appelé leurs salariés à mettre en œuvre cette vision dans le temps. Ils sont restés impliqués tout au long du processus pour justifier le changement, pour le conduire et pour réorienter les activités et les comportements qui auraient dévié de la vision. Et ils n’ont eu de cesse de chercher à élargir leur vision et à pousser leur entreprise un cran plus haut dans l’acquisition des avantages digitaux. Comme Asian Paints, Nike et quelques autres l’ont appris, chaque niveau de transformation ouvre de nouvelles possibilités pour exploiter et accroître l’avantage digital de l’entreprise.
Un leadership hiérarchique implique nécessairement une gouvernance et une coordination fortes. Il est très difficile de faire en sorte que toutes les parties de l’ensemble complexe que constitue une grande entreprise avancent au même rythme dans la même direction. Les membres de différentes entités ont tendance à travailler de leur côté ou à temporiser avant de s’engager dans une voie nouvelle. C’est en articulant les unes aux autres différentes activités numériques qu’on obtient un avantage véritable, et cela ne peut se produire que si tout le monde en est au même point.
C’est ainsi que Nike a créé Nike Digital Sport en 2010 pour coordonner la multitude d’initiatives numériques de l’entreprise, les alimenter en innovations et partager certaines ressources[1]. Starbucks, le géant du café, a créé le poste de directeur général numérique en 2012 pour la même raison[2]. Asian Paints a élargi le périmètre du directeur général de l’information pour lui faire englober la stratégie et les SI. D’autres se contentent d’un comité de pilotage du numérique. Mais les rôles comptent moins que les résultats. Tous les Maîtres du digital ont trouvé une façon d’élaborer une vision claire d’un avenir radicalement différent, de donner à leurs salariés le désir de l’atteindre, de créer des liens étroits avec les ingénieurs et les commerciaux et de mettre une gouvernance forte à la barre. »
Plus d’information sur ce livre ici
[1] Tannou et Westerman, “Nike: From Separate Level Initiatives”.
[2] Michael Welch et Jerome Buvat, “Starbucks: Taking the ‘Starbucks Experience’ Digital”, Capgemini Consulting, 4 octobre 2013, http://capgemini.com
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