Les 7 règles de l'innovation de DBS

Si elle a l'avantage de sa taille intermédiaire, lui offrant des moyens significatifs tout en lui laissant une bonne dose d'agilité, la véritable force de DBS Bank en matière d'innovation est d'avoir su faire évoluer sa culture d'entreprise. Un article de CIO Magazine nous donne l'occasion de découvrir et analyser 7 principes qui guident sa stratégie.
Souvent citée en référence dans le monde entier, l'approche d'innovation de la banque singapourienne mérite largement l'attention, bien qu'elle provienne de l'autre bout du monde. D'emblée, son responsable, Neal Cross, souligne la vision qu'il porte, consistant – à l'inverse de la plupart de ses confrères – à focaliser les efforts sur les hommes et les comportements et non sur la technologie. De là découlent ses 7 règles d'or, dont l'énoncé brut, laisse libre cours à l'interprétation (la mienne ou les vôtres)…
Commençons d'abord par celles qui surprendront le moins : utiliser l'écosystème et toujours agir en partenariat. En effet, il serait stupide de chercher à innover dans sa bulle, alors que l'environnement proche – partenaires existants, fournisseurs, associations professionnelles, incubateurs… – sont prêts à procurer des solutions prêtes à l'emploi permettant d'accélérer et de rationaliser les projets. Notons tout de même la suggestion de rendre obligatoire la collaboration, afin de favoriser la co-construction critique.
Une règle qui fait désormais partie des classiques de l'innovation est d'accepter les échecs. Il s'agit naturellement d'un élément essentiel de culture, figurant parmi ceux qui sont les plus difficiles à introduire – concrètement et pas uniquement dans les discours – dans les organisations traditionnelles. Pourtant, une entreprise qui veut rester en permanence au plus proche des attentes de ses clients doit admettre qu'elle ne peut réussir chaque essai et que les tâtonnements font partie de la démarche.

Viennent ensuite deux recommandations destinées à fixer les ambitions : rendre possible l'impossible et transformer la passion en action. Il n'est pas question ici de petits progrès ou d'améliorations incrémentales, ce sont les idées disruptives qui sont recherchées. Mais, alors, il est exclu de se contenter de vagues concepts couchés sur le papier et rangés dans un dossier (comme il arrive encore trop souvent), l'innovation n'existe que quand elle débouche sur une réalisation et un déploiement.
Ce principe est d'ailleurs renforcé par l'injonction d'écarter l'invention. Ce devrait être une évidence mais il est toujours bon de le rappeler : innover n'est pas inventer. L'objectif de l'innovation est de mettre en place un nouveau « système » – basé, éventuellement, sur une ou plusieurs inventions – qui répond à un besoin d'une cible d'utilisateurs (potentiels). Dans ce cadre, la tâche principale est d'identifier des cas d'usage non ou mal satisfaits, puis de trouver le moyen de les traiter avec les solutions disponibles.
Dernier conseil prodigué par Neal Cross à ses confrères : ne recrutez pas de personnel technique dans votre équipe. Aussi contre-intuitif paraisse-t-il, puisque l'essentiel de l'innovation dans les services financiers implique un volet technologique, il se justifie par une réalité incontestable, facile à observer autour de soi : ce type de profil est souvent obnubilé par les moyens à sa disposition (quelle utilisation peut-on faire de tel ou tel nouvel outil ?), ce qui nuit à l'exigence d'innover à partir d'un besoin client.
En résumé, viser loin, chercher les usages et collaborer constituent les piliers de la démarche de DBS et peuvent fournir le socle d'une stratégie d'innovation plus ou moins universelle, qu'il ne restera plus qu'à décliner en fonction du contexte et de la maturité de l'organisation où elle devra être appliquée.