Les services financiers deviennent modulaires

Si ce titre est emprunté à un rapport ^[PDF] du cabinet de conseil Oliver Wyman, il représente aussi une réalité en pleine expansion : sous l'influence d'une variété de facteurs, l'offre de services financiers se diversifie, tandis que les consommateurs sont de plus en plus enclins à s'adresser à des fournisseurs différents pour leurs besoins.
L'évolution n'est pas uniforme selon les pays, en raison, notamment, des modèles historiques en vigueur (l'approche française de banque « universelle » ne lui est pas très propice, par exemple). Mais le mouvement est enclenché et ne s'arrêtera plus. D'une part, l'accès à des offres hétérogènes devient maintenant beaucoup plus aisé, grâce aux technologies. D'autre part, les institutions financières elles-mêmes tendent à intégrer de plus en plus fréquemment des solutions de partenaires dans leurs catalogues.
Quand la norme sera de multiplier les relations avec des établissements distincts, le concept de banque devra alors à son tour muter, pour se faire « plate-forme », fédérant les produits et services disponibles au sein d'un espace de distribution cohérent. Les premières esquisses de cette vision apparaissent dès aujourd'hui, à travers les outils de gestion de finances personnelles (PFM), utilisés, entre autres, dans le but d'agréger une vue à 360° des comptes détenus dans plusieurs banques.
Avant de concrétiser cette perspective, il reste cependant à apporter des réponses à un certain nombre de questions épineuses. Pour les participants à l'écosystème, l'une des plus pressantes concernera la propriété des informations sur les clients, surtout à l'ère émergente de la valorisation universelle des données. Les opérateurs de plate-forme auront naturellement accès à la source la plus riche, mais les « producteurs » ne voudront certainement pas abandonner leurs prérogatives en la matière…
Comme l'illustre le cas de la directive DSP2, le régulateur aura également son mot à dire, car dans les parcours aux multiples intermédiaires, il lui faudra déterminer qui porte le respect des exigences – AML (lutte anti-blanchiment), KYC (connaissance du client)… – et qui endosse la responsabilité en cas de défaillance (d'où qu'elle provienne)… Dans ce domaine, les approches retenues auront le pouvoir de façonner le marché, avec, à la clé, de probables écarts entre les grandes régions du monde, sinon par pays.

Les conséquences de la modularisation de la finance seront extrêmement importantes pour les banques. Le premier risque est celui de la désintermédiation, dans le cas où elles ne fournissent pas elles-mêmes les nouvelles plates-formes (ce qui semble être la tendance actuelle). En arrière-plan, les modèles économiques sont menacés, car la transparence sur les offres – inhérente à l'approche – conduira inévitablement à une réduction des opportunités de ventes croisées : le client ne sera plus captif !
Par ailleurs, les infrastructures (informatiques) anciennes – voire obsolètes – en place dans beaucoup d'institutions financières constituent un handicap majeur, leur interdisant, au pire, toute présence sur les futures plates-formes de distribution. Les chantiers de modernisation – trop longtemps retardés, en raison des dimensions pharaoniques qu'ils prennent – deviendront alors une condition de survie : les systèmes rigides et fermés sont par essence incompatibles avec la notion de modularisation.
Certes, les banques possèdent quelques atouts dans cette transformation, en particulier grâce à la relation de confiance qu'elles conservent avec leurs clients ou encore par leur maîtrise des exigences réglementaires. Cependant, sachant que les revenus concernés pourraient représenter, à l'échelle mondiale, 1 billion (million de millions) de dollars (sur un marché total de 5,7 billions), selon Oliver Wyman, il vaudrait mieux ne pas se reposer sur ces seuls avantages pour espérer ne pas laisser tout échapper vers la concurrence…
Une première étape dans la réflexion pourrait consister à sélectionner une stratégie par rapport à l'évolution attendue. Certains acteurs préféreront devenir fournisseurs de services – recherchant alors l'excellence opérationnelle et les économies d'échelle dans la production – tandis que d'autres voudront se positionner en offreurs de plates-formes – mettant l'accent sur l'expérience client et acceptant d'intégrer aussi bien leurs produits que ceux de partenaires. À partir de là, les programmes divergeront…