BNY Mellon développe une culture d'innovation

Dans un monde qui se transforme de plus en plus rapidement, les banques n'ont d'autre choix que d'innover. Si, pour beaucoup d'entre elles, ce rôle est réservé à une direction dédiée, chez BNY Mellon – dont le métier de conservation de titres n'y semble pas, a priori, propice – c'est une véritable culture d'entreprise qui se met en place.
Loin des approches traditionnelles, l'objectif (et la responsabilité) de son directeur de l'innovation, Virun Rampersad, est clair : faire des 50 000 collaborateurs de BNY Mellon des contributeurs directs de l'avenir de la banque, prêts à imaginer, défendre, développer et construire ses produits de demain. Dans un sens, son poste pourrait s'intituler « Chief Cultural Officer » (directeur de la culture ?), tant ce qu'il tente de réaliser est de convaincre chaque employé d'oser prendre des risques et aller de l'avant.
Un des « outils » qu'il met en œuvre dans ce but est une compétition interne annuelle, qui entre actuellement dans sa quatrième année. Baptisée « A.C.E. », pour « Accélérer, Contribuer et Exécuter », elle pourrait être vue comme une simple déclinaison des concours d'idées innovantes qui ont cours dans tellement d'entreprises et qui s'avèrent souvent totalement stériles. Quelques particularités d'organisation en font cependant une initiative différente, productive et, surtout, « contagieuse ».
Certes, la base consiste classiquement à demander à tous de soumettre des idées, analysées et filtrées par un jury souverain. Première spécificité, qui va à l'encontre d'une tendance présente dans nombre d'institutions (la faute à la révolution « digitale » ?), il est hors de question de restreindre l'innovation à la technologie. D'ailleurs, les lauréats des éditions précédentes ont convaincu avec des concepts de produits purement financiers (de la couverture de devises à la collatéralisation de titres multi-pays).

Quand arrive la finale, 8 dossiers sont sélectionnés et présentés – en 5 minutes – par leur géniteur (qui fait alors le déplacement à New York, s'il est basé à l'autre bout du monde). Ce qu'il faut noter à ce stade est le niveau d'implication dans la hiérarchie : pour le concours 2015, les juges comprenaient le PDG du groupe, le patron de la gestion d'investissement, le DRH… Un panel certainement intimidant pour les participants (issus de tous les rangs de l'entreprise), mais démontrant un engagement fort.
Enfin, les récompenses (à hauteur de 100 000 dollars pour l'équipe gagnante) confirment cette impression, tout comme l'entrée immédiate en incubation du projet vainqueur. Ce n'est pas tout : les 7 autres idées – pas totalement perdantes, donc – font l'objet d'un financement complémentaire et se voient désigner un sponsor (à haut niveau) afin de les approfondir et les rendre plus convaincantes. Elles pourront ainsi bénéficier d'une deuxième chance d'être incubées, à l'occasion d'un nouveau « pitch ».
Ce n'est là qu'un exemple, parmi d'autres, d'approche contribuant à l'instauration d'une culture différente, mais il a l'avantage d'être facile à comparer aux pratiques habituelles (de type « boîte à idées »), pour en extraire les critères de succès : valorisation de la prise de risque (qui s'accompagne de l'acceptation de l'échec), accompagnement des initiatives de bout en bout, engagement réel des dirigeants… La route vers la transformation de la banque sera encore longue mais ces petits pas sont essentiels pour la parcourir.