Description de l’organisation
Dans ce billet, j’aimerais vous parler de HCL, une société de services en informatique.
Basée en Inde, elle évoluait dans le domaine des TI (Technologies de l’Information) avec un chiffre d’affaire de 700 millions de dollars et 30.000 employés en 2005.
A cette époque, cela faisait déjà 5 ans que l’entreprise connaissait une croissance annuelle de 30%. C’est un chiffre respectable, mais pas suffisant pour suivre le rythme imposé par ses concurrents.
La question qui se posa à ce moment : Comment passer à la vitesse supérieure en terme de croissance ?
Vineet Nayar, tout fraichement arrivé au poste de CEO, était convaincu du potentiel des salariés à résoudre cette problématique :
Revolutions don’t usually start with the monarchy (ndl : Les révolutions ne commencent pas d’habitude par la monarchie)
Problématique
HCL fournit des prestation de service et en tant que tel, ce sont les employés (non pas les managers) qui ont le rôle le plus important dans la création de valeur.
Vineet a compris qu’une équipe créative et hautement engagée peut être un atout majeur pour solutionner les problématiques noueuses de ses clients.
Il leur a donc demandé à ses collaborateurs d’évaluer les lacunes de son entreprise et le résultat qu’il a obtenu a été au delà de ses attentes.
Enjeux des parties prenantes auquel tente de répondre le projet
Ainsi, en s’adressant directement aux salariés, il a compris aussi que le modèle archaïque de la pyramide entravait et freinait les contributions.
Ceci était particulièrement vrai compte-tenu du profil des collaborateurs (Génération Y : population jeune, forte technicité, qui a grandi sur le web) qui apprécie plus l’aspect collaboratif de leur u travail que l’aspect hiérarchique.
Objectifs stratégiques auquel tente de répondre le projet
Faire évoluer l’entreprise implique un développement constant des compétences des salariés (savoir faire, savoir être et savoir faire-faire).
Il existe des outils / méthodes éprouvées permettant de disposer d’un regard croisé et de proposer des évaluations pertinentes (c.f. feedback 360 degrés) que beaucoup des concurrents de HCL ont adopté.
Pour Vineet, cela n’était pas suffisant. Il est convaincu que cette approche présente des limites :
1- Elle ne mentionne pas explicitement l’impact des manageurs sur leurs collaborateurs
2- Les collaborateurs peuvent se retenir lorsqu’il s’agit d’évaluer leur supérieur
3- Le feedback 360 degrés n’implique que les personnes en collaboration directe (approche de l’organisation « par Silot »)
Description du projet mis en place
En réponse à cela, Vineet a mis en place une série de mesures dont « Feedforward« . Cette démarche permet à qui le veut de faire bénéficier de son feedback sur un manager, sans avoir pour autant de légitimité hiérarchique, tout en gardant une approche bienveillante.
Rassurez-vous, cette évaluation est optionnelle et les résultats sont strictement confidentiels : Le manager est le seul à pouvoir accéder aux évaluations et les noms des évaluateurs sont anonymes. Par dessus tout, elle n’est pas reliée à un mécanisme de compensation (promotion, prime etc.). Elle est purement orientée « développement » !
A présent, Les salariés de HCL sont en mesure d’évaluer anonymement tout manager dont les décisions impactent leur vie au travail.
C’est une approche qui se veut challengeante pour les managers qui doivent saisir cette opportunité de prendre connaissance d’axes d’évolution et de professionnalisation faire preuve d’adaptabilité, réactivité et de bon jugement.
Indicateurs de mesure du projet
Ce projet s’inscrit parmi une liste d’autres mesures de ce type (MyBlueprint, U&I, Transparent Financial Data etc.)
Depuis 2005, HCL a triplé ses bénéfices surpassant même ses concurrents, dans l’exercice fiscal de 2010, de 21% en termes de bénéfice.
Entre 2006 et 2008, la satisfaction des salariés a augmenté de 70% et en 2009, HCL a été classée #1 des employeurs en Inde par une étude réalisée par Hewitt Associates (cabinet de consultants en Ressources Humaines)
Réussite du projet après coup
HCL compte aujourd’hui environ 80 000 collaborateurs.
Il est important de retenir de ce cas l’évolution du rôle de CEO qui a abandonné son rôle de « visionnaire en chef » pour un rôle « d’architecte / gestionnaire ». Quelqu’un qui se pose, en permanence, la question suivante :
Quels sont les principes et processus qui peuvent nous aider à faire remonter les meilleures idées et révéler les talents de tous ceux qui travaillent dans la société ?
Voici une vidéo qui présente l’innovation managériale selon Vineet Nayar (en Anglais) :
Quelques lectures en plus :
Jeu de briques
Snake
Pacman
Bubble