2Spark : le changement a sa start up ?

Discussion avec Grégoire Salomon co-fondateur de 2Spark. Ce qu'il me dit correspond à une idée après laquelle je cours depuis plus de quinze ans. En fait, j'ai vérifié sa justesse à plusieurs reprises. Ce qui n'a pas marché étaient mes partenaires... 
Il y a deux types de changements : 

• le changement de modèle économique (la presse c'est fini, par exemple), ou "changement d'ordre 2", ce qui est mon domaine. C'est changer les règles du jeu ;
• le changement "d'ordre 1", mieux jouer (déménagement, dématérialisation, etc.). 

2Spark répond à ce second type de changement. Depuis les origines il fait face à un problème financier : le client ne veut pas payer suffisamment pour que la mise en oeuvre du changement puisse réussir. (Voir l'étude que j'ai faite en 2002 sur le sujet.) A cela vient s'ajouter les services achats qui ont vidé le métier de son sens. Je pense, depuis quinze ans !, que la solution à ce problème est un mix intelligent homme machine.

2Spark me semble avoir trouvé tous les "mots clés" attachés à ce type de changement :

1. Un dispositif qui force à renoncer à la démarche "top down" ordinaire : agression ; donc résistance. 2Spark oblige à prendre en compte le point de vue et l'intérêt de celui qui va mettre en oeuvre le changement. D'où message convaincant, "vente" du changement à l'entreprise. Cependant, ça n'est pas aussi simple que cela : il faut du talent pour comprendre ce qui met en mouvement le collaborateur et comment lui parler.
2. Un déploiement de type "challenge commercial". Cette technique, qui demande, aussi, du talent, crée une dynamique de groupe. Ce qui réduit massivement le coût de la mise en oeuvre du changement. En outre, elle fait du changement "quelque chose dont on parle". Décisif. 
3. La question clé du contrôle d'un changement "étendu". Pour que ce type de changement réussisse, il faut que l'organisation change "comme un seul homme". Donc la moindre résistance cause de gros dommages. Comment contrôler la réaction de plusieurs milliers de personnes sur plusieurs continents ? En fait, ce qui compte n'est pas que les collaborateurs maîtrisent les détails d'un "programme", mais qu'ils "passent à l'action". S'ils ne le font pas, c'est, généralement, du fait d'un blocage, souvent sans rapport avec le changement. Les indicateurs de 2Spark permettent d'identifier les zones à risque, et d'attirer l'attention du management local sur la question. Ce qui est généralement suffisant pour la résoudre. 
4. Le management intermédiaire doit être préparé au changement, en avance de phase par rapport à l'organisation. Qu'il ait "un coup d'avance".
5. Depuis que j'étudie cette question, je constate que les techniques classiques utilisent un grand nombre de consultants, nécessairement expérimentés, sur des durées longues. Aucun client ne veut payer le prix d'un dispositif adéquat. Seule une solution "informatisée", qui concentre l'intervention humaine sur les étapes clés du changement, répond aux contraintes budgétaires des entreprises.

Bref, j'espère que 2Spark va avoir du succès. Ainsi elle mettra fin à plus de quinze ans de frustration !