Redéfinir le Leadership :Congruence Confiance Incertitude et Leadership

"A la fin des fins, nous sommes ce que nous faisons pour changer ce que nous sommes" (Eduardo Galeano)

C'est parceque nous sommes ce que nous sommes que nous inspirons la confiance... ou pas. Que nous créons le lien ou pas. Que nous sommes sommes capables de fédérer ou pas. Que nos décisions semblent claires et fondées ou pas, etc, etc....

Nous avons tous autour de nous ou dans notre histoire des exemples de personnes que nous considérons comme des piliers. Parceque'ils nous semblent "solides" et dignes de confiance. Parcequ'ils nous rendent spontanément "intelligents", adroits, "capables". Parcequ'ils nous autorisent nos erreurs ou nous entraînent dans nos excellences. Des personnes dont l'indéfectible énergie ou présence nous rassure et nous encourage à faire, à agir, à exprimer ou à avancer.

Et s'ils manquaient à leurs valeurs, s'ils agissaient à l'inverse de leur parole, nous dirions qu'ils nous trahissent.

Ils nous semblent consistants, toujours fidèles à eux-mêmes, en ligne avec ce que nous comprenons de leurs qualités, leur réputation, leurs convictions.

Ce sont les porte-drapeaux du leadership. J'aurais dit les "leaders" si ce terme ne désignait - par un raccourci littéraire fréquent - celles et ceux qui occupent une position de leader.

Congruents, ils sont en ligne avec ce qu'ils croient et avec leurs valeurs. Parcequ'ils ont une réelle connaissance d'eux-même. Spontanée ou acquise. C'est parcequ'ils se connaissent qu'ils savent se servir de ce qu'ils sont. C'est parcequ'ils se connaissent, et qu'ils restent connectés à leurs qualités, qu'ils osent et agissent. Qu'ils décident facilement ou vite.

C'est parcequ'ils règlent leurs problèmes qu'ils restent connectés à eux-même. Et nourissent la confiance qu'on leur donne.

Cette connaissance de soi est un des éléments du nouveau paradigme managérial. A la Harvard Business School, Bill George, Professeur de pratiques managériales écrivait en février 2012:

Developing global leaders necessitates a shift from focusing on management skills to helping leaders be effective in different cultures by increasing their self-awareness, emotional intelligence, and resilience. (..) It's not enough just to work overseas. To process and learn from their experiences, individuals should utilize introspective practices like journaling, meditation or prayer" (sic) "and develop support networks of peers ".

L'acquisition de cette forme de confiance en soi est liée à l'assertivité durable. En phase avec soi et son environnement. Elle n'a rien de commun avec l'arrogance, et tient plus de la puissance de la synergie.

Les récents travaux du MIT ne disent rien de très différent

Cela permet de confronter avec sérénité les défis des incertitudes et "du chaos" dont parle Joichi Ito du MIT (extrait du discours au Sommet Think Global d'IBM):

" You have to let go off the idea that you'll be able to understand everything and the whole of it, and you have to trust it. In leadership, don't fear chaos. But look for patterns to be more prepared to overcome challenges. When you have a little fear, that's exactly probably the thing that you're wrong about."

Etre au clair avec Soi. C'est parcequ'on a développé ses facultés personnelles et que l'on reste connecté à ses qualités et à ce qui nous entoure, que l'on est véritablement en mesure de se mouvoir avec aisance dans l'incertitude.

Et être, comme le dit Philippe Ruquet, Coach et co-auteur de l'ouvrage "Manager avec Courage": "la chance de ses collaborateurs et non leur malchance".