Dans un environnement fortement concurrentiel appelant sans cesse à plus de réactivité et d’esprit d’innovation, renforcer l’efficacité de son organisation et initier de nouveaux projets sont devenus les priorités des Banques de détail (BDD).
Cependant, les programmes internes en découlant nécessitent de forts investissements en temps et en financement, et les dérapages sont souvent fréquents ; ce qui rend parfois fébrile le démarrage de nouveaux projets.
En quoi disposer d’une véritable batterie d’outils d’excellence opérationnelle permet-il au PMO de prévenir ces risques ?
Même si la présence d’un PMO est elle-même un outil d’excellence opérationnelle (OPEX) dans le sens où il garantit une meilleure gestion du temps et des objectifs, le PMO a également la possibilité d’intégrer un large choix de méthodes OPEX à sa démarche.
Le management dit d’« exception » permet par exemple au PMO d’appliquer une « philosophie » dans laquelle les managers n’interviennent que lorsque leurs collaborateurs ne répondent pas aux normes de performance préétablies, un gain de temps significatif pour certaines ressources souvent très mobilisées. Les « stand-up meetings », véritables réunions « debout » organisées par les scrum masters, apportent quant à elles plus d’efficacité lors de points de suivi quotidiens au sein des équipes projet.
Le PMO peut par ailleurs gérer au mieux les risques de qualité grâce à un pilotage fondé sur la méthodologie QCDR (Qualité, CoĂťts, Délais, Risques). En intégrant ces indicateurs clés au sein de son suivi et des comités qu’il encadre, il peut ainsi orienter les actions de façon optimisée au sein des équipes.
Côté budget, la méthode « Agile » l’aide à prévenir les dépassements et effectuer un suivi rapproché des délais et les budgets initialement alloués au projet. Sur une technique d’estimations consensuelles, elle ajuste et itère les plannings en évaluant les périmètres en continu.
Enfin, les référentiels méthodologiques COBIT et ITIL présentent également de très bonnes approches pour le PMO. En ciblant son activité sur un périmètre précis et répertorié de processus, il peut alors améliorer son activité et la rendre évolutive. Il fixe aussi des objectifs clairs pour chacune des activités et processus qu’il suit, tout en quantifiant leur niveau de réalisation.
Quels sont les enjeux spécifiques des BDD auxquels répond efficacement le tandem PMO-OPEX ?
Ces dernières années, l’actualité Règlementaire a contraint les Banques de Réseau à revoir dans de courts délais les modalités de certaines de leurs activités. Par exemple, les nouvelles règlementations sur les commissions d’interchange et la limitation des seuils de commission témoignent bien de l’urgence de la mise en Ĺ“uvre de réformes nouvelles et massives (suite à cette loi, le parc de 60 millions de cartes bancaires en France devra désormais être classifié en « cartes de crédit » ou « carte de débit »). Pour mieux maîtriser ces enjeux pouvant mettre en risque la pérennité, voire la poursuite des activités bancaires, le PMO adopte alors une gestion pilotée par les délais. Son implication garantit dans les temps la continuité et la solidité des activités « remodelées ».
Et les enjeux sont d’autant plus forts en BDD que les programmes sont complexes et étendus :
D’une part, on observe en BDD un vieillissement des infrastructures (la plupart des systèmes datant des années 1960), caractérisées aussi par la masse d’utilisateurs qu’elles regroupent (d’où des enjeux encore plus forts en termes de qualité client et de notoriété). Il conviendra donc d’opter pour une méthode Agile incrémentale afin de construire des solutions ajustées et les déployer en plusieurs phases, ce qui permettra des ajustements et des gains rapides (quick-wins). Face à la complexité des systèmes à mettre en place, la direction projet sera d’ailleurs parfois amenée à devoir arbitrer entre Qualité et Maîtrise Budgétaire.
D’autre part, et ce compte tenu des nouveaux modes de fonctionnement des BDD (partenariats, mutualisations diverses avec d’autres secteurs telles que la grande consommation pour le lancement de nouveaux moyens de paiement par exemple), le PMO doit intégrer une multiplicité d’acteurs et de processus dans la gouvernance de ses projets, ce qu’il pourra optimiser en ayant recours à un pilotage matriciel et coordonné des acteurs impliqués.
Pérenniser le binôme PMO / OPEX au quotidien des Banques
Au-delà de son intervention au sein des phases d’un projet bancaire (cadrage, lancement, déploiement), la présence du PMO dans la vie courante d’une Banque est un précieux atout en matière d’économies.
En mutualisant son activité de PMO sur un portefeuille de projets, il permet des économies d’échelle en coĂťts « structurels ». Par sa position transverse, il mesure les dépendances et les synergies entre les différentes initiatives lancées, tout en fiabilisant et répertoriant les données et les processus. Il peut également archiver et organiser les informations à propos des projets réalisés, et ce pour consolider les acquis et best-practices de l’entreprise en termes de moyens et de techniques. L’élaboration de « Retours d’expérience / REX » (également appelés Post Projet Review) est une manière efficace de partager le savoir cumulé pendant tout le déroulement du projet auprès des équipes et du reste de l’organisation.
Compte tenu de la complexité des solutions mises en place, le PMO « stabilisé » peut en outre poursuivre efficacement une conduite du changement élargie et garante de plus de pérennité pour les projets lancés.
Enfin, le PMO assure une « veille » active sur des processus clés, en les ajustant si nécessaire. Cette attitude apporte davantage d’écoute, d’immédiateté et de flexibilité à l’égard de nouveaux besoins en évolutions pouvant intervenir au sein d’un secteur actif en nouvelles règlementations et innovations.
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