Après une période de moindre intérêt de la part des banques, les démarches BPM connaissent un nouveau souffle et deviennent incontournables. Quel avenir prévoir pour le BPM dans le secteur de la banque de détail ?
Le BPM (Business Process Management), ou gestion des processus métiers, est une approche de gouvernance des processus, pouvant s'appliquer dans tout domaine d'activité. Bâtie autour de méthodes, de règles, de pratiques managériales et étayée par des logiciels, elle permet de monitorer et d'optimiser en continu, et dans la durée, les processus. Chaque fonctionnalité du SI correspond à un processus dans le référentiel.
Cette approche a connu un fort essor en 2005. Ses toutes premières implémentations ont alors vu le jour dans des secteurs tels que les télécoms et les industries manufacturières. En banque de détail, les premières applications ont eu pour objectif de fluidifier les flux échangés entre agences et back-offices, ou encore de se recentrer sur les processus jugés plus stratégiques ou plus créateurs de valeur. Mais l'intérêt des banques de détail pour le BPM a été freiné par la crise financière, lors de laquelle les problématiques réglementaires sont devenues prioritaires. Les banques ont alors pris un retard considérable sur les autres secteurs en matière de gestion des processus métiers, et notamment sur le secteur de l'assurance. Axa a par exemple choisi, à cette même époque, de développer sa propre méthode visant à maitriser les processus, dans le cadre d'un vaste programme de transformation appelé Axaway. Cette véritable usine des processus s'inspirait des méthodes d'excellence opérationnelle ayant fait leur preuve dans le secteur industriel depuis une vingtaine d'années déjà, alliant notions du Lean, du Six-Sigma et de l'Agilité.
Les freins à la mise en place des approches BPMLes réticences des banques à mettre en place une solution BPM s'expliquent par des freins humains et financiers. En effet, l'approche BPM ne peut être mise en place qu'avec l'appui de la direction générale. Or celle-ci subit de fortes pressions pour présenter des résultats concrets et une bonne performance à court terme. Ce qui va à l'encontre-même d'une approche par les processus, qui est une approche durable dans le temps. La mise en place d'un projet BPM s'avérant très couteuse et son retour sur investissement long et difficile à mesurer, l'équipe dirigeante, si elle adopte une vision court-termiste, peut s'avérer réticente. De plus, les changements culturels et organisationnels sont importants, nécessitant entre autres de manager en temps réel, d'interpréter des tableaux de bords et des indicateurs de performance, de procéder à des simulations ou encore d'optimiser des processus.
Les nouvelles tendances du BPMAujourd'hui, les banques ont enfin l'occasion de combler le fossé qui s'était creusé avec les autres secteurs et d'entrer dans la course de la gestion des processus. Une fois sorties de la crise, les nouvelles réglementations ( Bâle III, Solvency 2...), se sont finalement révélées être le terrain idéal à un nouveau regain d'intérêt pour le BPM. En effet, les investissements conséquents que nécessite la mise en conformité aux dernières réglementations bancaires ont fourni aux équipes dirigeantes des banques de détail le prétexte idéal à la mise en place d'une solution BPM. Inversement, le BPM contribue positivement à la mise en conformité dans le cadre de ces réglementations, car le contrôle des processus permet d'identifier les points de risque mais également d'assurer une plus grande transparence. Préalablement à l'implémentation du BPM, il est nécessaire d'étudier l'entreprise, ses objectifs stratégiques, son organisation et ses processus métier, puis de modéliser ces processus dans des référentiels communs et partagés. Les processus peuvent alors être exécutés et orchestrés. In fine, l'aboutissement de cette approche réside dans le pilotage des processus, qui consiste à analyser les performances des processus présentées sous forme de tableaux de bord, et leur optimisation, qui met en exergue des solutions permettant d'améliorer les performances des processus métiers. Les processus sont alors supervisés et automatisés à l'aide d'applications métiers (i.e. Business Activity Monitoring), permettant ainsi d'optimiser les coûts, de réduire le risque opérationnel ou encore d'améliorer et de personnaliser la relation client.
Le BPM, en permettant l'automatisation et la simplification de processus bancaires complexes jusqu'alors réalisés manuellement, réduit considérablement le nombre de processus gérés par le back office, qui compte entre 300 et 800 processus différents. Lloyds Banking Group a investi en 2011, au Royaume-Uni, dans un programme de transformation digitale de son back office sur 4 ans, dans le cadre duquel une solution BPM a été implémentée et a permis à la banque de réaliser des économies annuelles de £ 352 000 000 et une réduction de 7% des coûts totaux. Le nombre de processus uniques est passé de 700 à seulement 23, contribuant ainsi à réduire de moitié le nombre d'erreurs manuelles. BNP Paribas a également mis en place une solution BPM afin d'automatiser les processus de son back office, qui compte aujourd'hui 4 000 utilisateurs. Un autre exemple d'application du BPM en banque de détail, est l'amélioration de la relation clients grâce à la digitalisation de certaines actions, telles que la gestion de virements, la souscription à des livrets ou à des prêts via leurs sites Web ou encore grâce à l'installation de bornes en agence, permettant par exemple le traitement automatique et instantané du dépôt des chèques. Les clients ne se déplacent en agence que pour des actions à forte valeur ajoutée, ce qui permet au conseiller de se recentrer sur sa fonction première de conseil, de mieux connaitre son client et d'être capable de personnaliser son action et de lui proposer des services financiers de plus en plus adaptés à ses particularités. Nous pourrions, pour finir, citer La Banque Postale, qui a profité des avantages du BPM afin de superviser en temps réel les flux de moyens de paiements, de présenter des indicateurs clés de performance, et de générer des alertes en cas de dysfonctionnement constaté sur une étape du processus.
Le BPM, un élément de réponse aux problématiques actuelles des banques de détailComme nous avons pu le voir, les banques ont accumulé un certain retard en matière de gestion des processus métiers durant la crise, mais aujourd'hui elles semblent réaliser les multiples intérêts du BPM et prennent le train en marche. Avec un besoin accru en matière de gouvernance, le BPM s'inscrit comme un élément de réponse incontournable aux problématiques actuelles que connaissent les banques de détail. En implémentant cette démarche, les banques parviennent, par exemple, à optimiser leurs coûts en diminuant le nombre de processus différents gérés par le back office, ou encore à réduire le risque opérationnel en automatisant des processus auparavant réalisés manuellement par un salarié. Grâce à la digitalisation d'opérations quotidiennes simples, la solution BPM va jusqu'à permettre aux conseillers de personnaliser au mieux leur relation client en récoltant de précieuses informations sur leurs besoins. En bref, il était grand temps que les banques fassent un retour aux fondamentaux en se mettant à la page BPM !