Pour structurer sa stratégie digitale, la division L'Oréal Luxe propose à ses 16 marques une base stratégique, avant de leur laisser le loisir de se déployer. Entretien avec le patron du digital de la division.
Entretien avec Vincent Stuhlen, directeur digital monde de L’Oréal Luxe, réalisé dans le cadre de L’Atelier Numérique sur BFMBusiness.
L’Atelier: En 2009, Jean-Paul Agon décrète l’accélération digitale du groupe L’Oréal. Celle de L’Oréal Luxe suit, deux ans après. Quel impact a eu la transformation digitale de votre BU sur vos métiers?
Vincent Stuhlen: Nous avons vu émerger des métiers totalement nouveaux, et notamment autour de la donnée. Métiers qui sont aujourd'hui intégrés, soit au niveau de la division ou directement dans certaines équipes de marque. D’autres métiers plus classiques du marketing ont muté, avec l’intégration du processus qu’on appelle chez nous, IMC - Integrated Marketing Communication, qui exigent maintenant des responsables marketing d’être en charge du déploiement de dispositifs à 360° y compris sur le digital.
L’Oréal Luxe représente 16 marques à l’identité très distincte. Avez-vous à coeur d’uniformiser la stratégie digitale sur toutes les marques?
Nous avons développé un frameware stratégique qui décrète pour l’ensemble des marques du portefeuille quels sont les objectifs de la division, en matière d’e-commerce direct, d’e-commerce indirect, de profitabilité et de capture de données clients. En revanche, à partir de ce frameware, chaque marque est en mesure d’adopter une stratégie propre et d’adapter ses objectifs. Plus simplement, nous avons un tronc commun de cadrage stratégique. Nous mettons à disposition les technologies permettant de mesurer et établir les KPIs, des bilans, pour ensuite laisser les marques s’exprimer pleinement avec chacune, leur ADN de marque bien spécifique.
Plus concrètement, sur les réseaux sociaux, comment engagez-vous le dialogue avec vos clients ?
Pour le coup, la stratégie social media chez nous est vraiment l’apanage des marques. Nous mettons à leur disposition un certain nombre d’outils et une façon de faire pour qu’ils puissent exprimer leur propre stratégie. Nous avons par exemple mis en place des « Content Factory » au sein de chacune de nos marques, ce qui nous a permis de déployer de deux à trois fois plus de contenus que par le passé. Ces contenus sont à la fois des contenus émotionnels, informatifs mais aussi promotionnels. A chaque marque le loisir de déterminer quel est le bon équilibre entre ces trois piliers du dialogue social.
Donc à chaque marque sa stratégie social media, mais sur un socle posé par L'Oréal Luxe ?
Oui, à chaque marque de déterminer quel niveau de dialogue elle souhaite. Il y a des marques un peu plus autoritaires comme Harmonie Beauté, d’autres qui sont beaucoup plus dans l’échange comme Kiehl’s. Mais toutes ont un volet social. Et c'est à elles qu’il revient de déterminer quel niveau de dialogue elles souhaitent avoir et de quelle manière.
Un autre pan, il me semble, primordial de la relation client dans le secteur du luxe: le service. Comment répond-on en ligne à cette exigence-là?
Oui, on le peut. Les technologies permettent de déployer des dispositifs de personnalisation, qui sont, dans tous les enquêtes qu’on a pu faire, le premier critère de choix des consommateurs du luxe. Nous déployons donc des contenus, des offres, une expérience, personnalisés et adaptés aux besoins de la personne.
Ce qui facilite votre politique de fidélisation du client.
Oui, ça facilite notamment pour éviter de tomber dans l’écueil du programme CRM dit corruptif, qui reviendrait à de la promotion déguisée. L’intérêt est, avec la personnalisation, de basculer vers des programmes de plus en plus relationnels, émotionnels où la relation se tisse par la connaissance du client et la livraison du bon message à la bonne personne, au bon moment.
L’e-commerce est-il une réalité pour vos marques?
Depuis 2001, oui. Nous avons lancé cette année-là nos premiers sites comme celui de Lancôme aux États-Unis. Et depuis, l’e-commerce à la fois direct avec nos marques propres comme lancôme.com, ou l’e-commerce indirect avec nos partenaires retailers, est devenu une part substantielle de nos revenus. Et il est aujourd'hui le premier vecteur de croissance de la division.
Des chiffres?
Si ces chiffres sont publics au niveau du groupe, ils ne le sont pas au niveau des divisions. Je ne peux donc les donner. En revanche, je confirme que l’e-commerce est vraiment notre premier vecteur de croissance aujourd’hui.
A l’avenir, le projet est-il d’étendre à toutes les marques l’e-commerce?
Absolument. Plus des 2/3 de nos marques sont aujourd'hui actives dans 16 pays sur l’e-commerce. Nous souhaitons que toutes nos marques passent ce cap de manière globale, et ce, au niveau international, grâce à un dispositif que nous avons mis en place: le flagship digital.
Sur quoi planchez-vous pour les années à venir?
Après trois années passées à construire de nouvelles plateformes globales que ce soit pour l’ecommerce, la relation client ou la mesure de la donnée, nous abordons une nouvelle phase de notre développement qui est, dirais-je, la maturité des business. Le deuxième grand chantier est celui de l’innovation. Nous allons lancer l’année prochaine un petit fonds d’investissement interne pour permettre de faire émerger l’innovation, que ce soit au niveau des marques internationales ou des pays, et aussi de la stimuler pour que nous gardions une longueur d’avance dans notre domaine.