Les compétences clés du manager au sein d’une organisation transverse: collaborer, coopérer

Volet 1-  Savoir se mettre au service de l’objectif, du projet

Coopérer, collaborer sont des notions qui plaisent d’emblée. Chacun d’entre nous se représente alors, en mode légèrement lyrique, une chaine humaine avec la somme de ses talents et de ses compétences, au service d’un objectif, d’une réussite…

Passé ce moment d’émerveillement, le « chacun » en question, s’interroge :

• ne risque t’il pas de donner sans recevoir, d’apporter son expérience ou son expertise sans la reconnaissance à laquelle il pourrait s’attendre ?
• Ne risque t’il pas de disparaitre à titre individuel au profit du groupe, de la réussite d’un projet qui lui auront préempté sa compétence, voire son pouvoir ?

C’est à partir de là que les choses peuvent se compliquer. Partons alors  d’un peu plus loin.

En premier lieu, nous pourrions dire qu’il existe un pré-requis à toute tentative de coopération, de collaboration. Ce préambule concerne « la culture de l’entreprise (1) » qui se manifeste d’abord dans l’attitude de la Direction Générale, ensuite dans celle des Managers. Nous parlons là, d’un état d’esprit qui consiste à penser en termes de capacités dynamiques de l’organisation plutôt qu’en termes de « mon pré-carré » dans mon univers fermé. L’effet « leadership de résonance (2)  » jouera à plein et se diffusera à tous les étages.

Il existe donc, ne nous leurrons pas, un premier pas à franchir pour les dirigeants puis les managers : sortir d’une pensée séquentielle et autocentrée pour se mettre au service des enjeux, de la stratégie et des objectifs, pour faciliter la coopération sur l’ensemble des étapes et être motivés par le « clients final » et les résultats.

Le changement, les nouvelles ambitions qui nécessitent la mobilisation de toutes les ressources sont effectivement des leviers de motivation de premier plan.

A titre individuel dans la décision de chacun d’abandonner la forme de travail en silo, le « chacun chez soi et pour soi », quels seront alors les nouveaux leviers qui conduiront à adopter et à initier la dynamique de la collaboration.

C’est certainement à cette première question que l’ensemble des dirigeants et managers  devront répondre.

Notes: [1] Culture d’entreprise: ensemble de règles explicites et implicites, de valeurs choisies ou exprimées qui régissent des comportements, des choix de stratégie, une façon de vivre et de travailler ensemble. La culture d’une entreprise n’est pas formalisée, mais elle est partagée par tous de façon choisie ou subie. De plus en plus d’entreprises choisissent de travailler sur ce sujet notamment lors de périodes de changement et de réorganisation puisque c’est à cette occasion que surgit la « réal culture » de l’organisation.

[2] Leadership de résonance: se référer à l’article  » le processus de contagion émotionnelle ». Mis en évidence par la « Case Western University », le leadership de résonance établi que l’attitude et les comportement des dirigeants « résonne » dans toute l’entreprise à travers les comportements de communication « non verbale »  (la physiologie, les attitudes, les comportements, les actions, la cohérence entre les propos et les attitudes, le symbolique, etc..)