Du DVD au streaming : genèse de Netflix

Gina Keating, Netflixed. The Epic Battle for America's Eyeballs, Portfolio / Penguin, New York, 2012, 304 p., $10,99 (version Kindle), Bibliography, Index
Netflix compte aujourd'hui plus de 36 millions d'abonnés aux Etat-Unis, plus de 50 millions dans le monde. Cette entreprise de télévision annonce un nouveau paradigme dans les médias : la télévision s'est netflixée (netflixed).
L'ouvrage arrête l'histoire de Netflix en 2012 juste avant une étape nouvelle, essentielle, du développement de l'entreprise : les productions originales ("House of Cards", "Marco Polo").
Netflix représente la mise en place difficile d'un modèle économique nouveau qui s'accompagne d'une rupture culturelle dans la consommation (binge viewing) et dans la distribution des émissions de télévisision et des films.
La genèse de Netflix est indissociable d'un tournant : la fin du magnétoscope et du VHS, d'une part, la fin de la distribution vidéo en magasin, d'autre part. La chute de Blockbuster, longuement détaillée par Gina Keating, est symptomatique de cette révolution. L'auteur pointe d'ailleurs les erreurs stratégiques qui ont précipité la chute de Blockbuster et dont la principale est d'avoir tergiversé et tardé à passer au streaming. Lors d'un changement de paradigme, l'indécision ne pardonne pas.
Le livre est édifiant : il souligne les détours, les erreurs, les hésitations que doivent surmonter la création d'une entreprise, la mise en place d'un nouveau modèle d'affaires. Le désenchantement succède bientôt à l'enthousiasme, les créateurs cèdent la place à la rigueur financière : c'est l'histoire cruelle de nombreuses startups.
L'auteur parcourt chronologiquement chacune des batailles de Netflix, l'échec des négociations avec Amazon, Blockbuster, Comcast, Amazon. L'entrée du Group Arnault au capital, l'invention continue, douloureuse du modèle économique dans ses détails : la prise en compte des délais de livraison (one-day delivery), l'importance du moteur de recommandations fort de la richesse des données collectées auprès des clients, la gestion des files d'attentes pour les films demandés, l'équilibre périlleux entre le marketing ("The customer as a hero") et la gestion froide de l'ingénieur...
On voit poindre les dangers de la gestion pure, les conflits d'égo, les licenciements pour habiller l'entrée en bourse. Ce n'est pas shakespearien, mais comme on dit, la vie de l'entreprise "n'est pas un dîner de gala".
Se détache de cette histoire, comme un moment heureux, la formation d'une équipe scientifique, ingénieurs et mathématiciens, travaillant à l'optimisation de l'algorithme de Cinematch, le moteur de recommandation et la mise en place d'un concours (doté de 1 million de dollars de prix) concernant le comportement des consommateurs. Moment symptomatique de la culture de gestion qui émerge.
Le président de Netflix voit "Netflix, Facebook, and YouTube as forerunners of television for the Internet generation". Un paradigme épuisé vend cher sa peau. Le livre est basé sur les travaux de journaliste effectués par l'auteur pour Reuters (analyses financières et stratégiques surtout). Il se lit comme un roman.