Retrouver le goût de l’intermédiation.

Engager…

Vaste sujet.

Le premier problème des organisations qui ont recruté est de ne pas perdre l’influx des gens qu’elle a recherché. Le cas de Dao N’Guyen est à ce titre révélateur.

Soyons lucide. La grande partie des organisations sont peu mobiles. D’abord parce que la pondération historique de leurs membres ne les rendent pas agiles. Ensuite parce qu’elle comporte plus de fonctionnels que d’innovateurs. Et ce n’est pas un problème en soi.

La question sensée est plutôt comment donner aux catalyseurs, une place minoritaire mais vraiment utile et porteuse au service de l’ensemble et de ses mutations ?

Cela passe, à priori, par deux choses :
La première au niveau systémique : agir en tant qu’acteur comptable de ses actes
L’organisation doit pouvoir s’engager sur au moins ces trois points suivants :

• Alimenter du mouvement : montrer qu’on est capable d’inventer, de créer du décalage… à la fois étonnant (emotionnellement) mais aussi engageant des gens.

• Créer du changement social : cela veut dire de l’empowerment, de nouvelles manières de faire, de nouveaux outils
• Eduquer de manière spécifique et originale, pour donner le sentiment que ce qu’on apprend et comment on l’apprend est spécifique de cette organisation. C’est l’une des bases de la fierté culturelle. L’éducation est un actif qui permet au mouvement d’être possible mais qui donne aussi aux publics et aux collaborateurs le sentiment d’être pris en compte. Soyons précis : ce qui touche les gens vis à vis des marques est aujourd’hui leur capacité à s’humaniser….et à toucher la vie des gens en fonction de leur empathie supposée.

En étant à la fois Acteur, Accompagnateur…Aire de jeu, l’important est de faire ressentir que l’on est capable d’innovation dans cette organisation. Non comme un nouveau discours d’entreprise (creux par définition pour la plupart des employés) mais comme une réalité sensorielle : l‘innovation doit se sentir pas se dire.

La deuxième au niveau de la place des “pollennisateurs”
Partons du principe que chaque type d’acteurs a un emploi fonction de sa sensibilité. Ainsi, les innovateurs sont des gens plus curieux,  plus mobiles, plus ouverts à l’expérimentation, plus altruistes aussi puisqu’ils se construisent davantage dans le rapport à l’alterité… Ils s’inscrivent dans un mode projet d’amélioration permanente et tire satisfaction de la dynamique progressiste. Cette dynamique doit être préservée pour les encourager.
Quels sont les retours pour l’organisation ? Apport d’infos qualifiées, décentrage utile, “nourriture” humaine, mise en contact avec partenaires nouveaux, contribution à de nouvelles pistes d’innovation ou de modèles économiques…
Ces retours ne s’organisent qu’à une condition : que le maillage se fasse intelligemment, de manière dense et en profondeur. La culture des organisations ne fait pas la part belle à l’innovation ou peu de temps. Il faut donc s’assurer que les pollenisateurs s’interconnectent à tous les niveaux de l’entreprise : aussi bien dans les process que dans l’informel, les relations de groupes, la communication par le lieu, les rites, qu’ils aient accès prioritaires à tous ces lieux de curation.Sinon, le signal envoyé par l’entreprise est celle d’un puits des espoirs. Et le nez de clown devient l’accessoire #1 des pollenisateurs.

Il est essentiel de leur laisser une part importante dans la médiation avec les publics (et en premier lieu les collaborateurs). C’est leur rôle et leur valeur ajoutée. Le management nécessite de prendre non pas des décisions radicales mais précises et originales si besoin est. C’est la leçon de l’efficacité.

Changer un peu le rapport aux places des uns et des autres pour retrouver le goût de l’intermédiation.
Impossible ? Allez, un peu de courage…Jean François Zobrist (entre autres) a bien prouvé qu’une entreprise pouvait changer. Il ne s’agit pas de tout révolutionner mais de prendre des vraies décisions qui ont un impact.
Comme dit le proverbe arabe,  “Qui veut agir, cherche un chemin. Qui ne veut rien faire, cherche une excuse.”