Et si le consommateur était la clé d’une innovation réussie ? Cette conviction est de plus en plus largement partagée par les entreprises, et a remodelé au cours des dernières années la manière dont elles organisent leur processus d’innovation. De nombreuses méthodes ont ainsi vu le jour pour intégrer le consommateur au cœur de la réflexion d’innovation, en amont de la génération d’idées : études ethno, co-création, design thinking… ; alors que par le passé on s’intéressait au consommateur beaucoup plus tardivement, pour départager les idées de nouveaux produits générées lors des phases de créativité et valider leur pertinence, ou pendant la phase de développement pour tester différents aspects du mix.
Ces nouveaux outils poursuivent un objectif commun: mieux prendre en compte l’utilisateur du futur produit ou service, pour mieux répondre à ses besoins et diminuer le risque d’échec.
Parmi ces approches qui renouvellent en profondeur la pratique du marketing de l’innovation, il en est une qui a été massivement adoptée par les entreprises : l’insight. Le principe de l’insight – ou plus précisément du « consumer insight » – est d’apporter aux marques un élément d’information sur le consommateur qui soit générateur de business. Son rôle n’est donc pas strictement cantonné à l’innovation, mais y trouve bien évidemment un territoire de prédilection. L’insight ne possède pas de définition précise mais ses qualités font l’objet d’une relative unanimité dans la communauté marketing : il est éclairant, inspirant, il apparaît d’un seul coup et résonne immédiatement par sa justesse et sa pertinence, il révèle une vérité profonde et intime du consommateur qui est à la fois évidente et cachée. Au delà de ces caractéristiques, aucune théorie n’indique où et comment détecter des insights, ni comment les exploiter : s’appliquent-ils à toutes les catégories de consommateurs ? Sont-ils spécifiques à une marque ? à un marché ? ou largement plus transversaux ? Notre expérience de consultantes nous a amené à faire le constat que chaque entreprise a une pratique très empirique de l’insight. Les équipes qui pratiquent l’insight au quotidien sont souvent frustrées par la difficulté à faire aboutir la démarche et en demande de clarification et de méthodologie.
Tous les dispositifs d’écoute, allant des études consommateurs, notamment qualitatives, aux remontées des services clients, en passant par les réseaux sociaux, sont appropriés pour repérer des problèmes non résolus rencontrés par le consommateur dans son utilisation d’un produit, d’un service.
Identifier les problèmes, les manques, les besoins exprimés spontanément par les consommateurs : voici la manière la plus simple et la plus efficace, dans un premier temps, de pratiquer l’insight. Tous les dispositifs d’écoute, allant des études consommateurs, notamment qualitatives, aux remontées des services clients, en passant par les réseaux sociaux, sont appropriés pour repérer des problèmes non résolus rencontrés par le consommateur dans son utilisation d’un produit, d’un service. Cela suppose d’examiner de près les différentes options possibles pour couvrir le besoin à la base de l’acte de consommation, en sortant du cadre strict du marché couvert par l’entreprise : par exemple une entreprise qui fabrique des biscuits pour les enfants devra s’intéresser aux problèmes rencontrés par les enfants et par leurs mères dans l’organisation du goûter en général, et pas seulement ceux relatifs aux biscuits. Ces méthodes permettent d’imaginer des produits dont le bénéfice offert au consommateur est « problem solving » : la lessive qui détache tout en respectant le linge, le shampoing qui rend les cheveux lisses et brillants en supprimant les frisottis, la perceuse qui accompagne tous les gestes du bricoleur parce qu’elle est sans fil etc. Cette méthode permet même parfois de réinventer un usage et donc de créer un nouveau marché : c’est parce que les mamans auraient bien voulu voir leurs enfants manger des fruits au goûter, mais que les fruits sont compliqués à manger pour un petit enfant qui est en train de jouer au parc avec ses copains, que Materne a inventé Pom’Pote avec le succès que l’on sait.
Il n’y a aucune raison de déconseiller le recours à l’approche Problem Solving ; en revanche il y a une limite naturelle très forte à son utilisation : la saturation des besoins. Quand toutes les entreprises d’un secteur ont exploré, de manière approfondie, les différents problèmes rencontrés par les consommateurs et développé les solutions adéquates, il devient extrêmement difficile de trouver des idées nouvelles. Celles qui émergent ne concernent qu’une infime part de la population ciblée – et on voit des marques s’épuiser à multiplier des produits de niche, répondant à des logiques de sur-segmentation pour lesquelles les équilibres économiques sont très aléatoires.
La motivation, c’est le moteur, le fil conducteur, ce qui va pousser le consommateur à aller dans telle direction plutôt que dans telle autre pour couvrir un besoin.
L’insight permet-il d’aller au delà du Problem Solving pour générer des innovations porteuses de sens pour le consommateur, et contributrices de manière durable au performances économiques de l’entreprise ? Nous sommes convaincues que oui, si par « insight » on entend un travail approfondi de compréhension du consommateur et de ses motivations. La motivation, c’est le moteur, le fil conducteur, ce qui va pousser le consommateur à aller dans telle direction plutôt que dans telle autre pour couvrir un besoin. Par exemple la maman qui choisit des produits pour le goûter de ses enfants peut être motivée par le désir de les voir grandir en bonne santé, ou par l’envie de leur faire plaisir pour compenser les longues heures qu’elle passe loin d’eux quand elle travaille. Ces deux motivations ne l’amèneront pas vers le même type de produits ou de solutions de goûter. Mais elles constituent chacune des leviers extrêmement puissants pour amener la consommatrice vers une marque qui aurait choisi de positionner son offre sur cette motivation.