Après les bouleversements qui ont à jamais changé le paysage de l'édition musicale ou de l'industrie photographique, pour ne prendre que ces deux exemples, une nouvelle génération de services est maintenant en train d'attaquer en profondeur des domaines historiquement un peu mieux protégés, dont le transport de personnes (notamment les taxis) et, donc, l'hébergement. Entre modèles économiques disruptifs et sites web et applications mobiles offerts par des intermédiaires indépendants, la pression sur les acteurs en place s'accentue.
Pour le groupe Accor, la prise de conscience de la menace que représentent les nouveaux entrants – par exemple le service de réservation Booking.com ou le réseau de partage de résidence Airbnb, puisque ce sont ceux qui sont cités par les représentants de l'entreprise – est très récente : dans son dernier rapport d'activité (pour l'année 2013), le risque induit par cette concurrence « émergente » ne fait l'objet que d'une dizaine de lignes et ne semble pas être considéré comme particulièrement critique.
La situation est néanmoins en train d'évoluer, comme en témoigne la présentation faite, la semaine passée, de la nouvelle « stratégie digitale » du groupe. Assise sur un plan composé de 8 programmes – ciblant autant l'expérience client que les collaborateurs et les partenaires, mais également les infrastructures informatiques – et dotée d'un budget de 225 millions d'euros (sur 5 ans), elle porte l'ambition pour Accor de reprendre le contrôle de son destin dans l'ensemble de la chaîne de valeur du parcours client. Mais est-elle bien adaptée aux enjeux ?
Au premier abord, les bases sont bien présentes : focalisation sur le client et ses nouveaux besoins numériques (avec, au menu, application mobile redéfinie, expérience fluidifiée, pour les particuliers comme pour les professionnels…), capitalisation sur les données recueillies (collecte et analyse massive), accompagnement de l'évolution de la culture d'entreprise vers l'innovation permanente… et des moyens non négligeables. Voilà un cocktail plutôt équilibré pour une transformation raisonnée.
Pourtant, quelques failles apparaissent déjà à la lecture des détails. Ainsi, compter sur le déploiement de smartphones et de tablettes aux employés (ainsi que sur un réseau social interne) afin de les acclimater au monde numérique – comme à la Société Générale – est probablement un peu court. Sur un autre plan (qui résonnera aussi dans les banques), chercher à optimiser – et non renouveler entièrement – des systèmes informatiques dont les origines remontent à plusieurs dizaines d'années risque de s'avérer insuffisant pour faire face aux comportements des utilisateurs modernes.
Même le budget annoncé doit être pris avec circonspection : selon les comptes 2013 de l'entreprise, 225 millions d'euros sur 5 ans représentent de l'ordre de 10% de ses dépenses courantes. Sans n'être qu'une goutte d'eau dans l'océan, est-il vraiment à la hauteur de la révolution en cours ? Surtout, plus globalement, le plan esquissé par Accor vise à moderniser son existant alors que le véritable défi qui l'attend à moyen terme est celui de modèles économiques réinventés, auquel elle n'apporte aucune réponse.
Au-delà des quelques similitudes signalées jusque ici, le parallèle avec le secteur financier est saisissant. A l'heure actuelle, les banques et compagnies d'assurance se débattent avec les évolutions des comportements de leurs clients, ce qui les place dans une position où elles devraient adopter des programmes ambitieux de transformation, à l'image de celui d'Accor (en plus percutant). Viendra ensuite, plus rapidement qu'on ne l'imagine, le temps de la menace des nouveaux acteurs (qui arrive maintenant dans le tourisme), pour laquelle une deuxième phase de changement sera requise.